(English below)

Við fyrstu sýn virðist röksemdafærslan halda vatni: stjórnvöld standa frammi fyrir flóknum áskorunum sem krefjast sérfræðiþekkingar og skjótra viðbragða og það kann að virðast fljótlegra og sveigjanlegra að ráða stjórnunarráðgjafa en að byggja upp þekkingu innanhúss. En eins og nýlegar opinberanir í tengslum við embætti ríkislögreglustjóra sýna er ráðning ráðgjafa ekki aðeins stjórnunarleg ákvörðun – hún er spurning um stjórnarhætti.

Meira en 190 milljónir runnu til eins ráðgjafa. En raunverulega vandamálið hér er þögnin. Reikningar voru sendir, samþykktir og greiðslurnar inntar af hendi, aftur og aftur, án þess að “virkt eftirlit”gerði athugasemdir, án þess að neinn staldraði við og spurði spurninga um ferlið. Þetta afskiptaleysi bendir til dýpri vanda: sameiginlegt kæruleysi, kerfi sem er orðið svo vant óformlegum vinnubrögðum að jafnvel óvenjuleg útgjöld kveikja ekki á viðvörunarbjöllum. Í hverju virku ábyrgðarferli (e. functioning accountability framework) hefðu slíkar fjárhæðir leitt til innri úttektar eða að minnsta kosti leitt til athugunar á meðalhófi og mikilvægi. Að það hafi þurft rannsóknarblaðamennsku en ekki stofnanaeftirlit til að afhúpa málið segir allt sem segja þarf um hvar raunverulegu gloppurnar liggja.

Gegnsæi er hornsteinn almenningstrausts, en það er einmitt það sem bregst þegar ráðgjafasamningar verða ógegnsæir. Þetta mál er skýrt dæmi um hrun kerfisins. Erfitt er að réttlæta það fyrir almannahag að eyða svona miklum fjármunum í þjónustu sem, við nánari skoðun, fólst í allt frá innanhúshönnun og skiltuskipulagi til verslunarferða í JYSK. Fyrir þessi verkefni var rukkað á ráðgjafataxta—um 36.000 íslenskar krónur á klukkustund—þrátt fyrir að hafa litla sýnilega tengingu við yfirlýsta sérfræðiþekkingu ráðgjafans, sem var kynntur sem fremsti sérfræðingur landsins í Lean-stjórnun. Ég kenni Lean Thinking við Háskóla Íslands og hef rannsakað og birt um það greinar í meira en áratug. Eftir þessa frásögn fannst mér ég hafa brugðist nemendum mínum—því í engum fyrirlestri hjá mér er minnst á JYSK eða staðsetningu píluspjalda sem hluta af Lean-aðferðum.

Kaldhæðnin er sú: ráðgjafar eiga að vera ráðnir til að fylla upp í skort á sérþekkingu, en í þessu tilfelli, kröfðust flest verkefnin engrar sýnilegar sérþekkingar. Mér var til dæmis ekki kunnugt um að val á húsgögnum eða verslunarferðir krefðust sérhæfðrar innsýnar fyrrverandi KPMG-ráðgjafa—en hvað veit ég. Það sem ég veit er að Lean-stjórnun, í sinni tærustu mynd, snýst um að útrýma sóun, bæta flæði og skapa virði með hagkvæmni og aga, meginreglur sem varla samrýmast því að rukka opinbert fé fyrir erindi (e.errands) dulbúna sem sérfræðiþjónustu.

Í Lean-stjórnun er virði skilgreint sem það sem viðskiptavinurinn er reiðubúinn að borga fyrir. Markmiðið er að beina öllum fjármunum og ferlum að því að skapa þetta virði og fjarlægja allt sem kemur í veg fyrir að slíkt virði skapist. En hver var nákvæmlega viðskiptavinurinn hér? Á pappír var viðskiptavinurinn Embætti ríkislögreglustjóra, sem virðist hafa samþykkt og jafnvel hvatt til þessarar eyðslu. En fjármunirnir tilheyrðu ekki ríkislögreglustjóra, þeir komu frá skattgreiðendum. Það er erfitt að ímynda sér að nokkur skattgreiðandi telji slíkan kostnað skapa virði hvort sem mælikvarðinn er skilvirkni, bætt þjónusta eða traust almennings.

Góður ráðgjafi — sá sem í raun iðkar það sem hann prédikar — hefði áttað sig á þessu og neitað að verða virkur þátttakandi í slíkri kerfislægri sóun. Óþarfa eyðsla, ónauðsynleg vinna og starfsemi sem bætir engu virði fyrir viðskiptavininn eða almenning er einmitt það sem Lean-hugsunin leggur áherslu á að uppræta úr kerfinu. Ráðleggingar: ráðið ráðgjafa sem lifa eftir þeim meginreglum sem þeir kenna. Að öðrum kosti geta afleiðingarnar orðið mun kostnaðarsamari en reikningarnir gefa til kynna.

Það sem þetta mál afhjúpar er ekki aðeins einangrað dómgreindarleysi heldur kerfisbundinn veikleika í því hvernig opinberar stofnanir stýra utanaðkomandi sérfræðiþekkingu. Reglur um opinber innkaup eru til staðar til að tryggja sanngirni og að opinber útgjöld skili árangri; en í reynd er oft litið á þessar öryggisráðstafanir/varnaglar sem formsatriði frekar en grundvallaratriði. Þegar ráðgjafar verða hálfvaranlegir inni á skrifstofum hins opinbera—vinna stefnumótun eina vikuna og hugsa um píluspjöld þá næstu—verða mörkin milli óhlutdrægrar ráðgjafar og innbyggðra áhrifa óljós. Í smáum ríkjum eins og Íslandi, þar sem þétt tengslanet og eftirlit er takmarkað eykst vandamálið. Ákvarðanir sem ættu að vera opnar fyrir gagnrýni fara í staðinn óformlegar leiðir og í gegnum persónuleg tengsl. Afleiðingin er sú að smám saman eyðist ábyrgðin: ekki vegna augljósrar spillingu (þó sumir kynnu að kalla það svo), heldur í gegnum þægindin, hljóðlausa normalíseringu starfshátta sem annars staðar myndu kveikja viðvörunarbjöllur.

Ábyrgðin liggur þó að lokum hjá opinbera geiranum. Ráðgjafar bregðast jú við eftirspurn; ef þeim bjóðast arðbærir samningar með litlu eftirliti, fáir myndu hafna þeim. Ábyrgðin liggur ekki hjá þeim sem taka slíka vinnu að sér heldur hjá opinberum stofnunum – og einstaklingum – sem heimila hana. Ríkisstofnanir eiga að tryggja að almannafé sé varið í rétta sérfræðiþekkingu, í réttum tilgangi og á réttan hátt. Þegar ráðgjafa eru greiddar milljónir fyrir vinnu sem líkist lítið yfirlýstri sérhæfingu hans er um kerfislægan brest að ræða. Eftirlitskerfi og innkaupaferlar eiga að tryggja að slíkt gerist ekki. Þegar það bregst, er það ekki einungis merki um veika stjórnsýslu heldur einnig um stjórnkerfi sem hefur glatað ábyrgðartilfinningu og misst sjónar á siðferðilegu hlutverki sínu.

Almenningur ætti þó ekki að gera sér of miklar vonir. Ef þú heldur að stjórnvöld muni skyndilega læra af þessu, þá er það blekking. Þetta er ekki í fyrsta sinn sem við sjáum slíka gjörninga og ekki í það síðasta. En uppgjöf þarf ekki að þýða aðgerðaleysi. Við getum samt sem áður þrýst á markvissar varúðarráðstafanir sem koma í veg fyrir að slík umframeyðsla endurtaki sig. Byrjum á því að fara ítarlega eftir innkaupareglum eins og þær eru skrifaðar, en ekki túlka þær eftir hentugleika. Hvorki ríkislögreglustjóri né forsætisráðherra ættu að geta sniðgengið þær að eigin vild.

Síðan þarf að tryggja raunverulegt gegnsæi: búa til þjóðargagnagrunn – opin almenningi - þar sem öll viðskipti við ráðgjafa og verktaka eru skráð, ásamt skýrri greinargerð um tilgang og rökstuðning. Þetta er almannafé og almenningur á að geta séð hvernig og hvar því er varið, án þess að þurfa að leggja fram íþyngjandi beiðnir um upplýsingar sem hægt er að tefja eða hafna á vafasömum formlegum forsendum. Verkefnum ætti að ljúka með formlegri úttekt þar sem útskýrt er hvað var gert, hvað það kostaði og hverju það skilaði. En slík ábyrgð er aðeins möguleg ef verkefnið hefur í upphafi skilgreind markmið og tilgang auk mælanlegs árangurs. Án þeirra, er enginn mælikvarði á árangur, aðeins loðnar frásagnir (sem ChatGPT er mjög gott í að skrifa) og dýrkeyptar lexíur sem enginn virðist læra af.

Þessi saga fjallar því ekki um mistök einnar skrifstofu eða einstaklings, heldur um mynstur sem er gegnumgangandi í opinbera geiranum: hægfara blæðingu fjármuna í gegnum óljósa samninga og órannsökuð tengsl. Ráðgjöf, þegar hún er vel nýtt, getur skilað raunverulegu virði fyrir almenning. En þegar hún kemur í staðinn fyrir hæfni, ábyrgð eða forystu, breytist hún í dýra tálsýn um framfarir.

Í áratugi hefur þetta minnt á eins konar ástarsögu – langvinnt samband hins opinbera og ráðgjafa, sem byggist ekki á árangri heldur hentugleika. Eftirspurn ríkisins heldur áfram og ráðgjafar halda áfram að svara henni. Báðir aðilar sannfæra hvorn annan um að nú verði þetta gert öðruvísi. Hér er einföld lexía í Lean-Thinking: lélegt inntak mun alltaf skila slæmri útkomu. Án raunverulegra umbóta mun sama sagan endurtaka sig – eins og síendurtekinn grískur harmleikur. Þessari hringrás verður að ljúka. Skattgreiðendur eiga betra skilið. Þeir eiga skilið að vita að hver króna sem varið er í ráðgjafa hafi skýran tilgang, mælanlegan árangur og rökstuðning sem stenst opinbera skoðun. Þar til það verður venjan – þar til gegnsæi er innbyggt í kerfið í stað þess að vera krafist eftir á – munum við halda áfram að greiða yfirverð fyrir miðlungs vinnu, rugla saman aðgerðum og árangi og kalla slíka vinnu nauðsynlega – eða það sem verra er, stórkostlegt.

Höfundur er lektor við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands.

Public sector and management consultants: A love story

On the surface, the logic seems sound: governments face complex challenges that demand specialized knowledge and agile responses, and hiring management consultants can appear faster and more flexible than building in-house capabilities. Yet, as recent revelations surrounding the Office of the National Commissioner of Police (Ríkislögreglustjóri) show, recruiting consultants is not merely a managerial decision—it is a question of governance.

More than 190 million krónur flowed to a single consultant. Yet the real issue lies in the silence that surrounded it. Invoices submitted, approvals granted, and payments made—again and again—under the radar of “effective scrutiny”, without anyone pausing to question the process. This absence of intervention reveals a deeper problem: a collective complacency, a system so accustomed to informal practices that even extraordinary expenses fail to trigger alarm. In any functioning accountability framework, this would trigger an internal audit, or at the very least, an inquiry into proportionality and relevance. That it took investigative journalism, rather than institutional oversight, to expose the matter speaks volumes about where the real gaps lie.

Transparency is the cornerstone of public trust, yet it is precisely what falters when consultancy arrangements become opaque. This case exemplifies that breakdown. Spending this much money for services that, on closer inspection, ranged from interior furnishing and signage planning to shopping trips at JYSK, is difficult to reconcile with any genuine notion of public value. These activities were invoiced at consultancy rates—around 36,000 ISK per hour—despite having little apparent connection to the stated expertise of the consultant, who was introduced as the country’s leading expert in Lean management. I teach Lean Thinking at the University of Iceland and have been researching and publishing on it for over a decade. After this story, I couldn’t help but feel as though I had failed my students—because none of my lectures ever mentioned JYSK or dartboard placements as part of Lean practice.

The irony runs deep: consultants are supposed to be hired to fill gaps in expertise, yet in this case, most tasks required no discernible expertise at all. I was unaware, for instance, that selecting furniture or making shopping trips demanded the specialized insight of an ex-KPMG consultant—but what do I know. What I do know is that Lean management, in its true sense, is about eliminating waste, improving flow, and creating value through efficiency and discipline, principles that could hardly be reconciled with charging public funds for errands disguised as expertise.

Value, in Lean management, is defined by what the customer is willing to pay for. The aim is to focus every resource and process on creating that value and eliminating anything that does not contribute to it. But here, who exactly was the customer? On paper, the client was the Office of the National Commissioner of Police, which seems to have approved and even encouraged this spending. Yet the funds did not belong to the Commissioner, they came from taxpayers. And it is difficult to imagine that any taxpayer would consider such expenses as value-creating, whether measured in efficiency, service improvement, or public trust.

A good consultant—someone who truly practices what they preach—would have recognised this and refused to become an active contributor to such systemic waste. Wasteful spending, unnecessary work, and activities that add no value to the client or the public are the very things Lean thinking would stress on eliminating from the system. A word to the wise: recruit consultants who live by the principles they teach. Otherwise, the lessons we pay for will be far costlier than the invoices suggest.

What this case exposes is not simply an isolated lapse in judgment but a systemic vulnerability in how public agencies manage external expertise. Procurement rules exist to safeguard fairness and ensure that public spending delivers value; yet, in practice, these safeguards are often treated as formalities rather than foundations. When consultants become semi-permanent fixtures inside public offices—drafting strategies one week and thinking of dartboards the next—the line between impartial advice and embedded influence blurs. In small governance ecosystems like Iceland’s, where professional networks are tight and oversight bodies limited in capacity, this opacity compounds. Decisions that should be open to scrutiny instead happen through informal channels and personal connections. The result is a gradual erosion of accountability: not through overt corruption (some might label it as such), but through comfort, the quiet normalization of practices that would elsewhere raise alarms.

The buck ultimately stops with the public sector itself. Consultants, after all, respond to demand; if offered lucrative contracts with little oversight, few would decline. The responsibility lies not with those who accept such work, but with the public institutions—and individuals—that authorize it. Government agencies should be ensuring public funds are spent on the right expertise, for the right purpose, and in the right way. When a consultant is paid millions for work that bears little resemblance to their stated specialization, the failure is institutional. Oversight mechanisms and procurement procedures exist to prevent precisely this kind of drift. When they don’t, it signals not just administrative weakness but a governance culture that has lost sight of stewardship and moral authority.

For the public, though, it’s best not to get your hopes up. If you think the government will suddenly learn from this, I have some magic beans to sell you. This isn’t the first time we’ve seen such a story, and it won’t be the last. But resignation does not have to mean inaction. We can still push for meaningful safeguards that make these excesses harder to repeat. Start by enforcing procurement policies as they are written, not as they are interpreted. Neither a police commissioner nor a prime minister should be able to bypass them at will.

Then, bring genuine transparency: create a national database—publicly accessible—where every transaction with consultants and contractors is logged, along with a clear statement of purpose and justification. Lordy, this is public money, and the public should be able to see how and where it is spent, without filing tedious Freedom of Information requests that can be delayed or declined on shaky procedural grounds. Projects should end with a formal review explaining what was delivered, what it cost, and what it achieved. But such accountability is only possible if, at the outset, the project has defined goals, objectives, and measurable outcomes. Without them, there can be no benchmark for success, only vague narratives (which ChatGPT is very good at writing) and expensive lessons that no one seems to learn from.

This story, then, is not about the failure of one office or individual, but a pattern that runs through the public sector: the slow bleeding of resources through vague contracts and unexamined relationships. Consulting, when used well, can deliver genuine public value. But when it becomes a substitute for competence, accountability, or leadership, it turns into an expensive illusion of progress.

For decades, this has resembled a kind of love story—an enduring affair between the public sector and consultants, bound not by performance but by convenience. The state keeps calling, and the consultants keep answering, each assuring the other that this time it will be different. Here’s a simple lesson in Lean thinking: bad inputs will always bring bad outputs. Without real reform, the same story will play out again—like a Greek tragedy on endless repeat. The cycle must end. Taxpayers deserve better. They deserve to know that every króna spent on consultants has a clear purpose, a measurable outcome, and a justification that can withstand public scrutiny. Until that becomes the norm—until transparency is built into the system rather than demanded after the fact—we’ll keep paying premium rates for mediocre work, mistaking motion for progress, and calling it necessary—or worse, monumental.

Adeel Akmal, Assistant Professor in Operations Management, University of Iceland.