Atvinnulíf

Stjórnendur þurfa að skapa menningu sem leyfir tilraunir

Rakel Sveinsdóttir skrifar
Ásta Þöll Gylfadóttir ráðgjafi hjá Advania segir stjórnendur spila lykilhlutverk ef það á að takast að virkja nýsköpun innan fyrirtækja.
Ásta Þöll Gylfadóttir ráðgjafi hjá Advania segir stjórnendur spila lykilhlutverk ef það á að takast að virkja nýsköpun innan fyrirtækja. Vísir/Vilhelm

„Til þess að nýsköpun verði hluti af hugarfari eða menningu fyrirtækja þá verður hún líka að vera hluti af sýn og stefnu yfirstjórnenda,“ segir Ásta Þöll Gylfadóttir ráðgjafi veflausna hjá Advania. Hún segir stjórnendur í lykilhlutverki ef ætlunin er að nýta nýsköpun til að leita nýrra sóknarfæra. 

„Þó starfsmenn séu sannarlega oft nýskapandi og fullir af hugmyndum þá móta yfirmenn líka hvaða væntingar eru gerðar og hvað rúmast innan ramma vinnustaðamenningarinnar,“ segir Ásta og bætir við „Skipulag getur verið hamlandi og forgangsröðun þannig að starfsmenn setja orku sýna í annað, ef ekki er bein hvatning og stuðningur við nýsköpun.“

Í dag mun Atvinnulífið fjalla um það í þremur greinum hvernig atvinnulífið getur mætt óvissutímum framundan með innleiðingu nýsköpunarstefnu og frumkvöðlahugsunar. Myndræn framsetning, viðhorfsbreyting og fleiri góð ráð til stjórnenda verða til umfjöllunar í dag og í fyrramálið verður til viðbótar fjallað um það hvernig stjórnir stórra félaga geta innleitt nýsköpun meira inn í sitt starf.

Ásta segi nýsköpun fela mörg tækifæri í sér nú þegar breytingar verða líklega bara hraðari ef eitthvað er á komandi árum. Óvissa og hröð þróun í tækni og breytingar á væntingum og kröfum viðskiptavina og starfsmanna er eitthvað sem vinnustaðir verða hreinlega að vera í stakk búnir að takast á við.

Þar kemur nýsköpunarhugsun inn. Því verða vinnustaðir og stjórnendur að hafa lagt línurnar fyrir hvernig nýsköpun verði hluti af öllu starfi.

Þá erum við að tala um nýsköpun í víðum skilningi, nýsköpunarhugsun sem hæfni að sjá og grípa tækifærin og innra skipulag sem gerir það mögulegt að móta og þróa verkefni sem oft gætu verið þverfagleg eða gert aðrar kröfur á starfsfólk en margir hafa vanist,“ segir Ásta.

Að hennar sögn er engin ein leið rétt til að innleiða slíkar breytingar.

„En það er nauðsynlegt að stjórnendur í öllum lögum vinnustaðarins átti sig á þessu og geti bæði mótað eða unnið eftir sýn fyrirtækisins og skapað umhverfi þar sem starfsfólk er hvatt til að grípa tækifærin til nýsköpunar og umbóta í sínu umhverfi,“ segir Ásta og bætir við „Það krefst þess að skoða umhverfi, skipulag og jafnvel hvatakerfi en einnig að styðja sjálfstæði og leiðtogahugsun allra starfsmanna og teyma.“

Á nýsköpun að vera hluti af vinnustaðamenningu og ef já, hvernig er það hægt?

„Nýsköpun er grundvöllur framþróunar. Nýsköpunarhugarfar ætti að vera mikilvægur þáttur í vinnustaðamenningu. Í stað þess að hugsa það sem einangraðan part starfseminnar á höndum fárra, þá er öflugra að sem flestir starfsmenn komi að nýsköpun á einn eða annan hátt,“ segir Ásta.

Í þessu samhengi nefnir hún sem dæmi greiningarvinnu, þverfaglega hópa með sérþekkingu eða samstarf við viðskiptavini. „Þrátt fyrir að ýmsar breytingar tengist stafrænni tækni og breyttum aðstæðum þá snúast nýjungarnar um fólk, viðskiptavini og hagræðingu eða einföldun kerfa fyrir starfsfólk,“ segir Ásta.

Til þess að nýsköpun sé hluti af vinnustaðamenningu spila leiðtogarnir stórt hlutverk.

Til þess að sem flestir temji sér nýtt hugarfar og jafnvel nýja nálgun við hvernig mál eru leyst þá þurfa leiðtogar að skapa menningu sem bæði leyfir og styður tilraunir og sköpunargleði í þverfaglegri vinnu.

Það þarf líka að þjálfa og styðja fólk á annan hátt. Starf með teymum eða þvert á deildir og í samvinnu við viðskiptavini, gerir oft annars konar kröfur til starfsfólks.

Það eru jákvæðar kröfur um ábyrgð og leiðtogahæfileika innan teyma og samvinnu sem einnig krefst mikils trausts og ábyrgðar.

Það má ekki vanmeta þann stuðning sem svona teymisvinna þarf. Hún er grundvöllur þess að skapa það öryggi sem þarf svo leysa megi sköpunarkraft teyma úr læðingi og þau geti gert tilraunir sem leiða til nýsköpunar,“ segir Ásta.

Ásta Þöll segir stjórnendur þurfa að skapa menningu sem leyfir tilraunir og virkir sköpunarkraft.Vísir/Vilhelm

Dæmi um teymisvinnu og þjálfun

Til að raungera það hvernig hægt er að innleiða nýsköpun og frumkvöðlahugsun meira inn í starf stærri og smærri fyrirtækja, tekur Ásta dæmi.

„Agile teymisvinna og agile þjálfun stjórnenda hefur reynst mjög vel í að ýta undir og styðja við teymisvinnu.

Hönnunarhugsun og þjónustuhönnun sem vísar í design thinking og service design, sem byggja á sama hugtaki, eru aðferðir sem hafa reynst vel til að vinna með breytt hugarfar, setja sig í spor viðskiptavina og vinna með tilraunir og nýsköpun.

Kjarni þessara aðferða er að leggja áherslu á virkt samtal við viðskiptavininn, skilja hverjar hans áskoranir eru og í hverju virði vöru hans er fólgið. Því næst að hanna eða þróa upplifun, þjónustu eða vörur út frá því.“

Með þessu segir Ásta fyrirtæki nýta krafta samsköpunar í þverfaglegri vinnu en með því ná stjórnendur til ólíkra styrkleika og nýta hæfni mannauðs til að vinna markvisst í að nýta sársaukapunktana sem tækifæri til nýsköpunar.

Breytt hugarfar verður ekki til á einni nóttu en fyrstu skrefin væru til dæmis að virkja einstaklinga sem eru nú þegar áhugasamir og með því að veita þeim þjálfun og rými til að vinna tilraunaverkefni sem er mikilvægt fyrir fyrirtækið,“ 

segir Ásta og bætir við „Þannig fá þau reynsluna og aðrar deildir fá tækifæri til að sjá hvernig nýjar aðferðir nýtast og hverju þær geta skilað. Þannig dreifist áhuginn og krafturinn um fyrirtækið og teymin læra hvert af öðru.“

Hvaða ráð myndir þú gefa stjórnendum sem vilja innleiða nýsköpunarstefnu á markvissan hátt, hvort sem er fyrir vinnustaðinn í heild eða einstök teymi?

Það er mikill ávinningur fyrir stjórnendur og millistjórnendur að skoða vel sitt hlutverk í að skapa umhverfi þar sem nýsköpun þrífst. 

Tilgangurinn er að tryggja hæfni til stöðugrar endurnýjunar byggða á lærdómi og endurgjöf. Þar er markviss vinna með teymi, einstaklinga og menningu lykill að umbreytingu,“ segir Ásta.

Að hennar sögn felur Agile umhverfið það til dæmis í sér að stjórnendur þurfa að átta sig á sínu breytta hlutverki við að leiða breytingar, skapa framtíðarsýn og valdefla starfsfólk til að greina og grípa tækifærin framundan.

„Það er krefjandi en það er ekki möguleiki að bíða eftir rétta svarinu. Oft er ekki ljóst hvert endatakmarkið er í upphafi og því gengur ekki upp að nálgast það sem afmarkað verkefni með skýran endi. Innleiða þarf aðferðir og hugarfar sem tryggja stöðugar umbætur og nýsköpun,“ segir Ásta.

Snýst ekki um endalausar nýjungar

Ásta segir innleiðingu nýsköpunar inn í stefnu og starfsemi fyrirtækja ekki snúast um að finna upp nýjungar í hverjum mánuði heldur að innleiða aðferðir til að átta sig á tækifærunum, sársaukapunktum og vanköntum sem við sjáum oft ekki en skipta ótrúlega miklu máli í upplifun viðskiptavina.

Þá segir hún stafræna þróun löngu hætt að vera mál sem snýr einungis að UT deildinni.

„Tæknin og tækifærin eru samofin öllum ferlum og allri virkni og því verða bæði stjórnendur, viðskiptaþróun og framlína að vera samstíga í að móta samspil tækninnar í framtíðarsýn,“ segir Ásta.

Gamlir vanar vinna oft gegn markmiðum

Ásta segir mjög líklegt að flestir þurfi að endurhugsa skipulag svo það styðji við þverfagleg teymi í stað þess að deildarskiptingar eða gamlir vanar vinni gegn markmiðum.

Hún nefnir sem dæmi að ein öflug leið gæti verið að þjálfa starfsfólk í aðferðum til dæmis hönnunarhugsunar.

Setja saman hópa með ólíka sérþekkingu eða viðskiptavinum, að taka inn ný sjónarhorn og skapandi hugsun, gera tilraunir og prófa frumgerðir með notendum og nýta svo lærdóminn í agile þróun.

Fyrir nýjar vörur eða þróun er það ekki ósvipað og aðferðir frumkvöðla að skoða markaðinn og sannreyna þörfina þó það sé á minni skala. Fyrir suma er það agile þróun innanhúss í teymum og aðrir vinna náið með samstarfsaðilum í þróun og tæknilegri útfærslu.

Hönnunarsprettir vinsælir

Ásta segir vinsældir hönnunarspretta síðustu ár megi m.a. rekja til þess að þeir eru einsog „uppskrift“ sem byggir á hugmyndafræði hönnunarhugsunar og því oft aðgengilegt form að byrja á fyrir stórar áskoranir.

„Það sýnir teymum hratt hversu öflugt það er að gefa sér tíma til að skoða áskoranir frá ólíkum hliðum, móta sameiginlega sýn og heyra hvað notendum finnst áður en farið er af stað í þróun.

Þeir eru samt ekki töfralausn við öllum áskorunum og finna má einnig fjölmargar einfaldar og skemmtilegar aðferðir sem smám saman eiga ríkan þátt í að að stuðla að breyttu hugarfari starfsfólks og styðja nýsköpunarmenningu,“ segir Ásta.

Aftur nefnir Ásta þó hlutverk stjórnenda því til þess að innleiðing nýsköpunar takist, byggir allt á að þeir skapi framtíðarsýn sem tryggir að ólík teymi og deildir geti, starfað sjálfstætt og lausnarmiðað að markmiðum eða þróun, þó þannig að aldrei sé hnikað frá framtíðarsýninni eða heildarmyndinni sjálfri.

„Annars er hætt við að útkoman verði eins og kolkrabbi þar sem hver armur hrærir sjálfstætt í sínum potti án þess að hafa neina uppskrift. Þegar umhverfið er síbreytilegt þarf að endurskoða stefnuna og markmiðin oftar og laga að breyttum aðstæðum,“ segir Ásta.



Athugið. Allar athugasemdir eru á ábyrgð þeirra er þær rita. Vísir hvetur lesendur til að halda sig við málefnalega umræðu. Einnig áskilur Vísir sér rétt til að fjarlægja ærumeiðandi eða ósæmilegar athugasemdir og ummæli þeirra sem tjá sig ekki undir eigin nafni.

Fleiri fréttir

Sjá meira


Velkomin á Vísi. Þessi vefur notar vafrakökur. Sjá nánar.