Fyrirtæki þurfa ekki fleiri gervigreindartilraunir sem enda í kynningum, vinnustofum og hálfkláruðum sýnidæmum. Þau þurfa að velja fá mikilvæg erindi í rekstrinum og breyta þeim.
Í hafsjó spekingagreina um erindagreind, eða agentic AI, rakst ég nýlega á grein HBR og Deloitte, Agentic AI: Orchestrating Intelligent Operations, sem mér þótti athyglisverð.
Við erum löngu komin lengra en að spyrja gervigreind spurninga. Hún skrifar kóða, finnur villur, greinir gögn, undirbýr ákvarðanir og prófar hugmyndir. Næsta skref er ekki að hún svari betur, heldur að hún leysi erindi frá upphafi til enda.
Þetta er það sem ég kalla erindagreind.
Erindagreind er gervigreind sem fær markmið, brýtur verkefni niður, sækir gögn, notar kerfi, kallar á aðra stafræna erindreka (e. agents), biður um mannlegt samþykki þegar þess þarf og vinnur málið áfram þar til niðurstaða liggur fyrir. Kerfið vinnur úr erindum. Það framkvæmir.
Byrjum á erindinu
Ein algengasta villa tæknibylgna er að fyrirtæki sjálfvirknivæða gamla ruglið. Fyrirtæki taka flókinn, brotinn og sögulega tilviljanakenndan feril og tæknivæða hann. Útkoman verður skilvirkari útgáfa af vitleysunni.
Hættan er sú að fyrirtæki setji erindagreind í sama flokk og fyrri nýjungar, kaupi lausn og setji upp tilraunaverkefni. Í framhaldinu er mælt hversu mikill tími sparast og síðan haldið áfram eins og áður. Það ættum við ekki að gera núna.
Ein algengasta villa tæknibylgna er að fyrirtæki sjálfvirknivæða gamla ruglið.
Erindagreind á að hafa áhrif á hvernig vinna er skipulögð: hvernig fyrirtæki taka á móti nýjum viðskiptavinum, leysa úr kvörtunum, afgreiða umsóknir, undirbúa lánamat, ferðatillögur, bilanagreiningar, ráðningar og innri samþykktir.
Gamli reksturinn þolir ekki alltaf nýja tækni
Það er freistandi að trúa því að gervigreind geti lagst ofan á núverandi rekstur og lagað hann. Líklegra er þó að hún afhjúpi veikleikana sem eru til staðar frekar en að vera góður plástur.
Óskýrir ferlar verða óskýrari. Slæm gögn verða hættulegri. Gömul kerfi verða meiri flöskuhálsar. Óskráð þekking starfsfólks verður skyndilega eitt mikilvægasta rekstraráhættumálið. Þú getur farið hraðar en eftir sem áður veistu kannski ekki hvert þú ert að fara.
Í okkar heimi skortir oft innviði og aga. Við erum með lítil fyrirtæki og oft mikla handavinnu í kringum kerfi sem tala illa saman. Við erum með Excel-skjöl sem allir treysta en enginn á. Við erum með undantekningar sem „Guðrún í bókhaldinu“ eða „Jón á lagernum“ kunna að leysa en enginn hefur skráð almennilega. Við erum með ferla sem virka vegna þess að reynt fólk bætir í eyðurnar. Erindagreind magnar vandamál slíks landslags nema fyrst sé ráðist á rót vandans.
HBR/Deloitte greiningin talar um fjóra flokka skuldar sem fyrirtæki þurfa að hreinsa áður en erindagreind getur náð flugi:
- Ferlaskuld
- Gagnaskuld
- Tækniskuld
- Menningarleg mótstaða
Ferlar eru hannaðir fyrir fólk, gögnin eru sundurslitin, kerfin gömul og fólk er tortryggið þegar hlutverk breytast.
Þessar áskoranir er hollt fyrir stjórnendur að hafa í huga.
Áður en næsta tilraunaverkefni er samþykkt ætti að spyrja: Hvaða skuld erum við að reyna að komast hjá því að horfast í augu við?
Í sömu greiningu er bent á að verkefni skili oft litlu þegar þau eru hugsuð sem kostnaðarsparnaður frekar en endurhönnun rekstrar. Þar er einnig vitnað til spár Gartner um að 40% slíkra verkefna verði lögð niður fyrir lok árs 2027.
Forstjórinn þarf að slá tóninn
Ef vel á að vera þarf erindagreind að vinnast þvert á kerfi og deildir. Það er ólíklegt til árangurs að fela hana áhugasömum sérfræðingi eða setja hana í tilraunahornið í upplýsingatæknideildinni. Við munum eftir því sem Ethan Mollick skrifaði. Gervigreindin fellur örend í tölvudeildinni.
Í mínum huga þarf forstjóri, eða að minnsta kosti einhver með verulega þyngd, að eiga erindagreindina, ekki endilega daglega framkvæmdina, heldur umboðið. Ef verkefnið á að breyta því hvernig fyrirtæki tekur á móti viðskiptavinum, afgreiðir kvartanir eða sinnir innri samþykktarferlum þarf einhver með nægilega breitt umboð að geta sagt: þetta ferli á að breytast.
Betri spurning er ekki hver eigi að leiða gervigreindarverkefnið heldur hver hafi umboð til að breyta rekstrinum.
Svo þarf aðila sem heldur utan um framkvæmdina. Ekki dæmigerðan verkefnastjóra sem safnar stöðuskýrslum, heldur breytingaleiðtoga með rekstrarskilning. Sá þarf að geta talað við starfsfólkið sem þekkir undantekningarnar, tæknifólkið sem skilur kerfin, lögfræðinga og áhættufólk sem sér mörkin og stjórnendur sem bera ábyrgð á árangrinum.
Starfsfólkið sem vinnur verkið í dag þarf líka að vera inni í málunum frá upphafi. Ferlasannleikurinn er nefnilega oft í höfði fólksins sem leysir málin þegar kerfin virka ekki, gögn vantar eða viðskiptavinurinn passar ekki inn í staðlaða ferlið.
Betri spurning er ekki hver eigi að leiða gervigreindarverkefnið heldur hver hafi umboð til að breyta rekstrinum.
Byrjum í rekstrinum
Stjórnendur geta ekki beðið eftir því að tæknin verði fullkomin. Þeir þurfa líka að hætta að meðhöndla gervigreind sem hverja aðra hugbúnaðarlausn.
Ágætt er að hefja erindagreindarvegferðina á því að velja tvö eða þrjú erindi sem skipta máli. Fyrir hvert þeirra þarf að hreinsa ferlana, laga gögnin, tengja kerfin, skilgreina ábyrgð, þjálfa fólk og mæla árangur. Halda svo áfram. Gera þetta svo aftur.
Við þurfum að finna verkefni þar sem ávinningur er skýr, áhætta er viðráðanleg og vilji er til að breyta verklaginu.
Umræðan um gervigreind fer oft í rangan farveg. Hún verður annaðhvort ofsahræðsla eða ofurtrú. Við sjáum það skýrt þessa dagana.
Annað skrefið er að kortleggja skuldina: ferla, gögn, tækni og menningu. Verkefni sem fer beint ofan í óhreinsuð gögn, óskýra ábyrgð og brotna ferla verður sjaldan annað en dýr sýning.
Þriðja skrefið er að tryggja skýra ábyrgð. Hvað má kerfið gera? Hvað má það ekki gera? Hvenær þarf mannlegt samþykki? Hvernig er fylgst með árangri? Hvernig er brugðist við mistökum? Hver ber ábyrgð?
Mannleg dómgreind verður verðmætari
Umræðan um gervigreind fer oft í rangan farveg. Hún verður annaðhvort ofsahræðsla eða ofurtrú. Við sjáum það skýrt þessa dagana.
Við þurfum að svara skýrt hvar mannleg dómgreind skiptir mestu máli. Í sumum ferlum á erindrekinn að undirbúa tillögu og starfsmaður að samþykkja allt. Í öðrum ferlum dugar sýnataka. Í einföldum og áhættulitlum málum getur kerfið fengið meira svigrúm en kallað á mann þegar frávik, óvissa eða áhætta fer yfir ákveðin mörk.
Að þessu þarf að huga frá fyrsta degi.
Það er ekki nóg að skrifa í stefnu að „manneskjan sé alltaf með“. Það þarf að ákveða hver ber ábyrgð, hvað má gera sjálfvirkt, hvenær þarf samþykki, hvernig ákvörðun er rakin og hvað gerist þegar kerfið hefur rangt fyrir sér.
Tækni breytir litlu ef ábyrgðin, ferlarnir og hegðunin breytast ekki með.
McKinsey bendir í nýlegri greiningu á að virði gervigreindar skapist ekki með tækninni sjálfri heldur með því að fyrirtæki endurhanni verkferla, setji skýra ábyrgð á æðstu stjórnendur og fylgi innleiðingu eftir með mælikvörðum og breytingastjórnun. Þar kemur meðal annars fram að endurhönnun verkferla hafi sterkust tengsl við mælanleg áhrif á afkomu.
Tækni breytir litlu ef ábyrgðin, ferlarnir og hegðunin breytast ekki með.
Ný hagfræði er að verða til
Erindagreind breytir líka kostnaðarhugsun. Í hefðbundnum hugbúnaði var kostnaður oft nokkuð fyrirsjáanlegur: Leyfi, innleiðing, rekstur, viðhald.
Í erindagreind verður kostnaðurinn breytilegri. Hvert samspil við gögn, líkön og kerfi kostar sitt. Hver aðgerð, hver greining, hver tilraun og hver endurtekning notar reikniafl.
Þetta þýðir að stjórnendur þurfa að spyrja nýrra spurninga.
- Hvað kostar að leysa eitt erindi?
- Hversu sjálfvirkt á ferlið að vera?
- Hvaða ákvörðun má kerfið taka sjálft?
- Hvaða ávinningur réttlætir aukna sjálfvirkni?
- Hvernig deilum við áhættu og ávinningi með þeim sem hjálpa okkur að byggja og reka lausnina?
Gamla hugsunin um fjölda starfsmanna og þjónustustig dugar illa í þessum heimi. Betra er að hugsa um árangurstengda samninga, stigvaxandi sjálfvirkni og sameiginlega ábyrgð á raunverulegum rekstrarárangri.
Þjónustuaðilar munu líka breytast. Bestu aðilarnir verða ekki bara tæknisalar eða hefðbundnir útvistunaraðilar. Þeir þurfa að skilja reksturinn, gögnin, ferlana, áhættuna og fólkið. Þeir þurfa að geta hjálpað fyrirtækjum að ákveða hvað á að byggja, byggja það vel og reka það þannig að lausnin batni með tímanum. HBR/Deloitte greiningin dregur einmitt fram að sterkustu samstarfsaðilarnir sameini þessa þrjá eiginleika: að skilgreina, byggja og reka áfram.
Litli markaðurinn getur verið forskot
Fyrir Ísland er þetta bæði ógn og tækifæri.
Við höfum færri sérfræðinga, minni fjárfestingargetu og oft eldri kerfi en við viljum viðurkenna. Við getum ekki keppt við stærstu fyrirtæki heims í fjármagni eða fjölda í tækniteymunum.
Við höfum líka smæðarhagkvæmni.
Fyrirtæki sem eru með óljósa ábyrgð, brotin kerfi og menningu þar sem enginn vill taka ákvörðun munu eiga erfiðara með framtíðina.
Boðleiðir eru styttri. Stjórnendur eru oft nálægt rekstrinum. Hægt er að prófa hluti hraðar, leiðrétta hraðar og tengja saman fólk sem í stærri löndum situr kannski hvert í sinni álfunni.
Næsta forskot verður rekstrarlegt
Erindagreind mun ekki sjálfkrafa gera fyrirtæki betri en hún gæti gert góð rekstrarlíkön öflugri og afhjúpað slæm rekstrarlíkön.
Fyrirtæki sem eru með skýra ferla, góð gögn, hraða ákvörðunartöku og traust milli fólks munu geta nýtt tæknina hratt. Fyrirtæki sem eru með óljósa ábyrgð, brotin kerfi og menningu þar sem enginn vill taka ákvörðun munu eiga erfiðara með framtíðina.
Við erum komin í keppni um framkvæmd, breytingar og sýnilegan árangur.
Næstu sigra vinna ekki þeir sem nota erindagreind til að hraða gamla rekstrinum heldur þeir sem nota hana til að byggja betri rekstur.
Höfundur er meðeigandi hjá Deloitte.
