Atvinnulíf

Íslenskir stjórnendur eru harðduglegir, þrautseigir og gefast ekki upp

Rakel Sveinsdóttir skrifar
Torben Nielsen er Executive consultant hjá alþjóða ráðgjafafyrirtækinu Valcon og er með aðsetur í Kaupmannahöfn. Síðustu fjögur árin hefur hann unnið náið með mörgum íslenskum stjórnendum.
Torben Nielsen er Executive consultant hjá alþjóða ráðgjafafyrirtækinu Valcon og er með aðsetur í Kaupmannahöfn. Síðustu fjögur árin hefur hann unnið náið með mörgum íslenskum stjórnendum. Vísir/Vilhelm

„Að mínu mati eru einkenni íslenskra stjórnenda samofin sögu þjóðarinnar. Það sést best á því hversu harðduglegir íslenskir stjórnendur eru og þrautseigir. Þeir gefast ekki upp og eru miklir baráttumenn. Þá er það áberandi hversu mikið íslenskir stjórnendur eru tilbúnir til að leggja á sig til að markmiðum sé náð. Ég er ekki frá því að það sé þrefalt á við marga aðra. Þó eru þeir meðvitaðir um jafnvægi heimilis og vinnu.“ 

Svona hljómar lýsingin á íslenskum stjórnendum þegar Torben Nielsen er spurður að því hvað honum finnist einkennandi við íslenska stjórnendur í samanburði við aðra. 

Torben er danskur en hefur í um þrátíu ár unnið víðs vegar um heiminn sem stjórnandi og ráðgjafi. Torben er Executive consultant hjá alþjóða ráðgjafafyrirtækinu Valcon og er með aðsetur í Kaupmannahöfn. Síðustu fjögur árin hefur hann unnið náið með mörgum íslenskum stjórnendum. 

Í dag og á morgun fjallar Atvinnulífið um mismunandi stjórnunarhætti. Í þessari annarri grein af þremur er rætt við Torben Nielsen og Jensínu K. Böðvarsdóttur, sem einnig er ráðgjafi hjá Valcon um það hvað einkennir stjórnendur og hvað þeir geta gert til að efla sig sem leiðtoga. 

Að mínu mati eru íslenskir stjórnendur leiðandi í heiminum hvað varðar jafnrétti og sjálfbærni“ 

segir Torben. Hann segir skýringuna á þessu vera að oft eru einkenni stjórnenda þau sömu og einkenna samfélög og menningu þeirra. Sem annað dæmi nefnir hann að í Svíþjóð er áberandi einkenni hjá stjórnendum samstaða. Hjá dönskum og íslenskum stjórnendum er það hins vegar sjálfstæði. 

Sjálfur hefur Torben sérhæft sig í stjórnun á umbreytingum með aðferðum sem á ensku kallast vertical development. Hann segir hvern og einn leiðtoga einstakan. 

„Leiðtogafærni er ekki eitthvað sem leiðtogar falast eftir heldur hæfni sem þeir búa yfir“ segir Torben. 

Sjálfur segist hann flokka stjórnendur í þrjá mismunandi leiðtogahópa, eftir því hver helstu einkenni viðkomandi eru. 

1. Umbreytingastjórnendur  

(e. mature vertically developed Leaders)

Stjórnendur í þessum hópi eru drifnir áfram af hugsjónum um það sem skiptir máli fremur en peningum eða gróðavon. 

Þessir stjórnendur eru hvetjandi sem leiðtogar og líta á mistök sem eitthvað til að læra af. Þessir stjórnendur eru opnir fyrir nýjum lausnum og nýjum hugmyndum. 

Þessi stjórnendahópur er meðvitaður um mikilvægi gagnsæis og gerir sér grein fyrir því að gagnsæi er ein forsenda valdeflingar. 

Þessi stjórnendahópur er líka meðvitaður um það að umbreytingar eru oft nauðsynlegar til að byggja upp þroskaða og góða fyrirtækjamenningu sem fellur vel að framtíðarsýninni. Fyrir þennan hóp stjórnenda er jafnrétti og sjálfbærni jafn sjálfsögð og getan til að draga andann. 

Þessir stjórnendur horfa alltaf á stóru myndina og taka ákvarðanir út frá því.

2: Leitandi stjórnendur 

(e. „Seekers“)

Þessum stjórnendum finnst oft eins og eitthvað vanti upp á. Samt hafa þeir kynnt sér eða innleitt allt það sem skiptir máli í nýrri tækni, í stjórnunaraðferðum, sækja í það sem ráðgjafar mæla með og fleira.

En það er sama hversu mikið er gert, þeim finnst alltaf eins og það vanti herslumuninn upp á og eiga því erfitt með að vera ánægðir með árangur. Þessi tilfinning getur gert þá svolítið pirraða og þess vegna eiga stjórnendur í þessum hópi það til að staðna eða taka jafnvel skref aftur á bak.

Stjórnendur í þessum hópi taka ákvarðanir sem byggja á þeirra eigin hagsmunum. Þeir vita samt að það ættu þeir ekki að gera og þess vegna þekkja þeir það vel að með ákvörðunum fylgir oft einhver ónotatilfinning.

Einstaka stjórnendur í þessum hópi enda með að taka upp nýja stjórnunarhætti og breyta alveg um takt. Í kjölfarið átta þeir sig á því að það hvernig þeir stjórnuðu áður, fól ekki í sér neina leiðtogafærni.

3: Karllægir og valdamiklir stjórnendur 

(e.  masculine powerful Leaders)

Blóð, sviti og tár er eitthvað sem þessi stjórnendahópur þekkir af eigin skinni. Honum er lýst sem karllægum og valdamiklum stjórnendahópi þótt lýsingin eigi við um bæði karkyns- og kvenkynsleiðtoga.

Þessir stjórnendur eru með skipuritið á hreinu þar sem sá sem er á toppi pýramídans er sá sem ræður mest.

Oft er þessi hópur fólks í stjórnendastöðum vegna þess að samfélagið hefur gert þeim hátt undir höfði. Til dæmis ef þeir eru vel efnaðir og hafa bæði peninga og völd á milli handanna.

Þessi stjórnendahópur áttar sig ekki á því að velgengni fyrirtækisins hefur ekkert með leiðtogafærnina þeirra að gera heldur miklu frekar öðrum þáttum eins og það hvernig markaðurinn er eða samkeppnisstaðan hefur þróast miðað við vöru- og þjónustuframboð aðila á markaði.

Stjórnendur í þessum hópi taka ákvarðanir með þeirra eigin hagsmuni í huga og líður vel með það. Í einstaka skipti gætu ákvarðanirnar verið góðar fyrir liðsheildina eða fyrirtækið í heild sinni en það skýrist þá frekar af tilviljun.

Þessir stjórnendur stjórna með boðum og bönnum.

Sá hópur stjórnenda sem mun líklegast kveikja hvað best á ofangreindum lýsingum eru þeir stjórnendur sem tilheyra hópi 3“ 

segir Torben og bætir við „Ég hvet þessa stjórnendur til að líta aðeins í eigin barm og velta fyrir sér fyrir hvað þeir vilja standa. Það krefst hugrekkis að taka ákvörðun um að breyta af eigin hegðun og efla sig sem leiðtoga.“

Jensína K. Böðvarsdóttir og Torben Nielsen eru ráðgjafar hjá Valcon. Jensína segir stjórnendur sem vilja þróa sig áfram sem leiðtoga þurfa að líta í eiginn barm.  Vísir/Vilhelm

Stjórnendur þurfa að líta í eiginn barm

Jensína tekur undir þetta og segir aðalmálið fyrir stjórnendur að átta sig á því að það geta allir bætt sig og orðið að betri leiðtogum. 

Algjört grundvallaratriði felist þó í því að aðgreina leiðtogafærni frá praktískum atriðum eins og fjárhagsáætlunum, ferlum eða rekstrarniðurstöðu. Þessi atriði endurspegli ekki góða leiðtogahæfni því þar eru það þættir eins og viðhorf og hegðun sem ráða ríkjum.

Stjórnendur þurfa að byrja á því að líta í eiginn barm og velta fyrir sér sínu eigin viðhorfi, hegðun og stjórnunarháttum“ 

segir Jensína og mælir með því að stjórnendur spyrji sjálfan sig eftirfarandi spurninga:

  • Hvernig metur þú sjálfan þig sem leiðtoga?
  • Hvernig finnst þér þínir stjórnunarhættir vera?
  • Gerir þú sjálfur það sem þú segir öðrum að gera? (e. practice what you preach)

„Það eru fá fyrirtæki sem hafa náð árangri í að þjálfa leiðtogafærni stjórnenda sinna og leiðtogafærni er almennt ekki eitthvað sem er innifalið í útskrift úr einhverju námi. 

Við þurfum því að treysta svolítið á þessa meðfæddu hæfni fólks til að stjórna og þróa sig áfram.

Það góða er að við getum öll orðið betri í stjórnun eða sem leiðtogar,“ segir Jensína.

Framhald á viðtali við Torben og Jensínu verður birt á Vísi á mánudag. Þar verður farið yfir það hver er munurinn á meðvitaðari eða ómeðvitaðari leiðtogahæfni (e. conscious leader behavior vs. unconscious.)


Tengdar fréttir

Helstu einkenni og afleiðingar óttastjórnunar á vinnustöðum

Ef skaðinn er skeður þarf að hreinsa til í stjórnendahópnum segir Bjarni Snæbjörn Jónsson í viðtali um óttastjórnun á vinnustöðum. Hann bendir hins vegar á að það er ekki alltaf svo að rót vandans liggi hjá stjórnanda.





Athugið. Vísir hvetur lesendur til að skiptast á skoðunum. Allar athugasemdir eru á ábyrgð þeirra er þær rita. Lesendur skulu halda sig við málefnalega og hófstillta umræðu og áskilur Vísir sér rétt til að fjarlægja ummæli og/eða umræðu sem fer út fyrir þau mörk. Vísir mun loka á aðgang þeirra sem tjá sig ekki undir eigin nafni eða gerast ítrekað brotlegir við ofangreindar umgengnisreglur.

Fleiri fréttir

Sjá meira


Velkomin á Vísi. Þessi vefur notar vafrakökur. Sjá nánar.