Innleiðing stefnu: Það er starfs­fólkið sem skorar mörkin en ekki stjórn­endur

Að skapa raunhæfa framtíðarsýn.

Að tryggja að innleiðing stefnunnar náist.

Starfsfólkið, sér í lagi þeir sem hafa verið í nokkurn tíma og jafnvel nokkra forstjóra, dæsir; æi já, er komið að þessu einu sinni enn.

Tölfræðin sýnir hins vegar að innleiðing stefnunnar tekst sjaldnast og um það hefur Atvinnulífið fjallað margoft.

Að sögn Sigvalda Egils Lárussonar og Maríönnu Magnúsdóttur, ráðgjafa og eigenda Hugsýnar, liggur vandinn að stórum hluta í úreldri stjórnun.

„Sjáið til dæmis það sem er að gerast í menntamálunum þar sem ráðherra boðar ákveðna leið til að efla læsi. Þetta er dæmi um gamaldags stjórnun þar sem stjórnandinn ákveður eina leið sem allir eiga að fara og á að leysa allan vanda, frekar en að ákveða stefnuna og leyfa þeim sem eiga að sjá um framkvæmdina að finna út úr því hver sé líklegasta leiðin til árangurs þannig að markmiðið náist,“ segir Sigvaldi.

Að stjórna í boðhætti sé hins vegar úreld stjórnun.

„Hlutverk stjórnenda í dag felst í að ákveða leikvöllinn, línurnar og stigatöfluna en gera sér grein fyrir því að það er starfsfólkið sem er leikmennirnir sem þýðir að það er starfsfólkið sem skorar mörkin en ekki stjórnendurnir sjálfir.“

Í Atvinnulífinu í dag og á morgun er fjallað um það hvernig viðhorf og venjur stjórnenda þurfi að breytast til þess að auka líkurnar á að innleiðing stefnu nái fram að ganga.

Allt í gangi en ekkert að frétta

Sigvaldi er með meistaragráðu í reikningsskilum og endurskoðun og kemur því úr fjármála- og rekstrargeiranum. Hann starfaði á því sviði um árabil, sem stjórnandi hjá hinu opinbera sem og í einkageiranum.

Maríanna er rekstrarverkfræðingur í grunninn sem hefur sérhæft sig í nútímastjórnun og leiðtogafræðum við innleiðingu stefnu og umbreytingarvegferðir. Maríanna hefur starfað sem stjórnendaráðgjafi, leiðtogamarkþjálfi og teymisþjálfari um árabil.

„Ég grínast stundum með að vera mannlegi verkfræðingurinn,“ segir Maríanna og hlær.

Sem er þó ekkert grín því það er einmitt mannlegi þátturinn sem er stærsti þröskuldurinn þegar kemur að innleiðingu stefnu.

„Hefðbundin stjórnun hefur þá trú að breytt skipurit, ný stefna, ný tækni, sjálfvirknivæðing ferla, uppfærsla á verklagsreglum og verklýsingum og fleira í þeim dúr dugi til að innleiða stefnu,“ segir Sigvaldi og bætir við:

„En tölfræðin sýnir annað. Tölfræðin sýnir að mannlegi þátturinn er áhrifavaldur þess að innleiðingar gangi ekki í gegn. Þá er farið að skoða mannauðsferla, nýtingu starfsmanna og framleiðni starfsmanna - en enn þá með hefðbundna stjórnun að leiðarljósi sem leiðir okkur í ógöngur örstjórnunar.“

Sem dæmi um skírskotun bendir Sigvaldi á hversu upptekin fyrirtæki eru af verkefnum. Allt gangi út á verkefni, enda séum við enn mjög bundin í kerfum eins og tímaskráningum eða styttingu vinnuvikunnar.

„Frekar en að horfa á markmiðin sjálf, ekki verkefnin.“

Maríanna tekur undir þetta og segir:

Að horfa svona mikið á verkefni frekar en markmið hefur leitt til þess að staðan er víða þessi: 

Það er einfaldlega allt í gangi en ekkert að frétta.“

Úrelt eða nýr lífstíll

Maríanna segir samtalið um stjórnun á Íslandi ekki alveg í takt við samtalið eins og það er víða erlendis. Þar sé meira verið að ræða stjórnun sem byggi á vexti og frelsi til athafna, að fólk taki ábyrgð á því að ná árangri og fái tækifæri til að nýta styrkleikana sína til að blómstra.

„Á Íslandi er ákveðinn misþroski í stjórnun því hefðbundin stjórnun er enn svo ríkjandi,“ segir Maríanna og nefnir dæmi um viðhorf nútímastjórnunar.

„Í nútímastjórnun er reksturinn tilgangsdrifinn. Þar sem horft er til stóru myndarinnar finna allir hvernig þeir hafa tilgang í þessari stóru mynd. Þetta þýðir ekki að hagnaðurinn skipti ekki lengur máli. Í staðinn fyrir að vera útgangspunkturinn eins og í gamaldags stjórnun, er hann hins vegar sjálfsögð afleiðing af tilgangsdrifnum rekstri.“

Í stuttu máli sé stjórnun í boðhætti úrelt og þar þurfi að taka tillit til þess að mannauður sé eitthvað sem flokkist undir að vera lífrænt en ekki vélrænt kerfi.

„Að stjórna í boðhætti er stjórnun á vélrænum kerfum og öryggi. Hið mannlega er samt lífrænt og með nútímastjórnun er því meira verið að nýta hugvitið sem auðlind. Þannig að nýsköpun, eldmóður, ástríða og sköpunarkrafturinn fær að njóta sín.“

Sem aftur leiðir okkur til þess að stjórnendur horfi í eigin barm og velti fyrir sér: Hvernig er ég að stjórna? Hver eru viðhorfin mín og venjur?

„Stjórnandinn þarf í raun alltaf að vera að hugsa: Er ég í vexti? Og ef já, hvernig?“ segir Maríanna og bætir við að auðvitað eigi það svo sem við um alla að velta fyrir sér hvort við séum ekki að vaxa sem manneskjur, starfsmenn eða stjórnendur.

„Að vera í vexti er samt ekki eitthvað sem við afgreiðum með því að fara á námskeið. Að vera í vexti er lífstíll.

„Að vera í vexti er ekki eitthvað sem við afgreiðum með því að sækja námskeið. Að vera í vexti er lífstíll og eitthvað sem við þurfum að rækta daglega. Sem þýðir að vinnustaðir og stjórnir þurfa að velta því fyrir sér: Hvernig erum við að tryggja að okkar fólk fái tækifæri til að rækta þann lífstíl að vera í stöðugum vexti?“

Frjósemin

Sigvaldi og Maríanna mæla með því að stjórnendur líti í eigin barm og velti fyrir sér því hugarfari og þeim venjum sem einkenna stjórnun vinnustaðarins, áður en haldið er af stað í eina vegferðina.

Þar sem stefnumótun er boðuð með tilheyrandi markmiðum um að innleiða stefnuna í þetta sinn.

„Oft er afsökunin sú að stefna hafi ekki náðst fram að ganga því vinnustaðamenningin hafi klúðrað því,“ segir Maríanna og vísar til þekkta orðatiltækisins á ensku: The culture eats the strategy for breakfast.

Enda auðvelt að kenna menningunni um að hún sé svo óáþreifanleg. En hvað myndum við vilja í staðinn?

„Réttari og betri leið væri hins vegar að velta fyrir okkur fyrir fram: Hvernig mæti ég til leiks í þessa vegferð sem fram undan er?“

Þar mæli þau með því að stjórnendur séu ófeimnir við þá staðreynd að hefðbundin stjórnun sé einfaldlega ekki að hjálpa lengur. Það sé eitthvað sem nútíminn sé búinn að margsanna í rannsóknum og víðar.

Vitundarvakningin sé þó hæg enda atvinnulífinu enn tamt að horfa út frá verkefnum.

„Í staðinn ættum við að vera dugleg að spyrja: Hverju á þetta í raun að skila okkur?“ nefnir Sigvaldi og tiltekur dæmi sem margir þekkja:

„Það er algengt að vinnustaðir ráðist í innleiðingu á stefnu með 100 daga plani sem eru þá rétt um þrír mánuðir . Að innleiða stefnu felur hins vegar í sér einhverja breytingu og hið rétta er að lítið getur raunverulega breyst á aðeins þremur mánuðum,“ segir Sigvaldi og bætir við:

Leiðin til að innleiða breytingar felst hins vegar í því að vera fyrirmynd í breytingarferlinu og þar hefur sagan sýnt að þeir sem þora að líta inn á við og uppfæra sig fá mikla ávöxtun á þeirri vinnu í árangri skipulagsheildarinnar.“

Ekki dugi að horfa á neinar töfralausnir né trúa því að eitthvað kvikk-fix sé til.

Að ná árangri í innleiðingu þýði einfaldlega samsköpun skipulagsheildarinnar. Sem veganesti fyrir stjórnandann segir Maríanna:

„Nútímastjórnandinn þarf í raun að horfa á sjálfan sig eins og garðyrkjubónda sem fyrst og fremst hefur það hlutverk að passa jarðveginn og tryggja að hann sé það næringarríkur og frjór að þær plöntur sem þar verður plantað nái að vaxa og dafna.“