Stjórn getur ekki aðeins verið eftirlitsaðili. Hún þarf að vera viðbragðsteymi, stefnumótandi eining og strategískur viðmælandi forstjóra og framkvæmdastjórnar. Þess vegna eru stjórnir víða að skipta um gír í samstarfi sínu við forstjóra og framkvæmdastjórn til að efla viðnám og sveigjanleika í síbreytilegu rekstrarumhverfi.
Ný alþjóðleg rannsókn Deloitte sýnir að stjórnir sem vinna markvisst með óvissu, sviðsmyndir og áhættumat skapa meira virði en aðrar. Þær vinna þéttar með stjórnendum og ná betri árangri þegar óvissa eykst. Stjórnir og æðstu stjórnendur geta ekki starfað hvor í sínu horni; ábyrgðin á að stýra fyrirtæki gegnum ólgusjó er sameiginleg.
Rannsóknin byggði á viðtölum við 750 stjórnarmenn og framkvæmdastjóra. Niðurstöðurnar benda til þess að nánara samspil stjórnar og framkvæmdastjórnar leggi grunn að seiglu sem ekki aðeins ver fyrirtæki fyrir áföllum heldur knýr þau jafnframt til vaxtar.
Þrír þættir aðgreina árangursríkari stjórnir: Þær gegna lykilhlutverki við mótun stefnu og eftirfylgni stefnuinnleiðingar, vinna með sviðsmyndir og eiga skilvirk samskipti við stjórnendur.
Í könnuninni kemur fram að 71% telja að áhættustjórnun og sviðsmyndagreining sé þar sem aðkoma stjórnar skili mestum árangri til að auka hæfni fyrirtækja til að takast á við óvissu. Meirihluti stjórnenda segir einnig að stjórnir þurfi að innleiða liprari ákvarðanatöku og hraðari viðbrögð en 53% leggja sérstaka áherslu á að efla menningu þar sem ákvarðanir eru teknar hratt.
Í þessu ljósi gæti ég trúað að íslenskar stjórnir gætu skerpt á bæði slagkrafti og tilgangi líkt og kollegar þeirra erlendis. Maður heyrir oft að of margir stjórnarfundir snúist um reglubundna skýrslugjöf. Of lítið er um dýpt, samtal og strategíska forgangsröðun. Of oft er áherslan á að „passa upp á að ekkert klikki“ frekar en að styrkja stefnu, viðnámsþrótt og samkeppnishæfni til framtíðar.
Ég legg til þrjár aðgerðir sem gætu skipt máli til að efla stjórnarstarf.
Vinna reglubundna kerfisbundna sviðsmyndagreiningu
Flest íslensk fyrirtæki eru illa undirbúin fyrir hið óvænta en það er hægt að laga. Við hugsum jafnan um framtíðina í línulegu samhengi og áætlanir miða við að búa fyrirtækið undir framtíðina en vanmeta að framtíðin getur orðið allt öðruvísi en við búumst við, enda er staðreyndin sú að við getum illa spáð fyrir um hana.
Maður heyrir oft að of margir stjórnarfundir snúist um reglubundna skýrslugjöf. Of lítið er um dýpt, samtal og strategíska forgangsröðun.
Til að bregðast við því þarf stjórn að vinna reglulegar sviðsmyndagreiningar þar sem helstu áhættu- og tækifærissviðsmyndir eru teknar saman og fengin eru svör við stóru spurningunum um framtíð fyrirtækisins. Hægt er að byrja á einföldum æfingum og spyrja reglulega hvort það sem við bjuggumst við að gerðist hafi í raun gerst.
Það er hægt að spyrja með skipulögðum hætti hvernig „framtíðir“ fyrirtækisins gætu litið út og hversu vel stefnan er í stakk búin að skila árangri, hvernig sem framtíðin þróast. Slíkt verklag þarf að vera fastur liður í verklagi og stjórnun en ekki eitthvað sem er gert einu sinni til að haka við box.
Til að skilja betur sviðsmyndagreiningar má benda á vinnu Deloitte með íslenskum stjórnvöldum um sviðsmyndir um framtíð Grindavíkur. Þar var, með markvissri notkun gervigreindar, unnin skilvirk og markviss greining á „mögulegum framtíðum“ Grindavíkur á tímum þegar flestum er ljóst að línulegar spár um hvað er að fara að gerast í Grindavík verða úreltar nánast um leið og þær séu smíðaðar.
Árangursríkustu fyrirtækin nýta stjórnarfundi sem vettvang fyrir gagnvirka umræðu um kjarnaþætti reksturs.
Í þessu samhengi má ítreka að gervigreind er nú orðin raunhæfur kostur til að magna áhrif sviðsmyndagreininga og áhættumats í stjórnarstarfi. Í nýlegri INSEAD-rannsókn er sýnt fram á að gervigreind getur safnað og samræmt bæði innri og ytri gögn, greint óvæntar hættur og kallað fram fleiri valkosti eða sviðsmyndir á mun markvissari hátt en áður eins og við sýndum í Grindavíkurverkefninu. Með þessu má efla getu stjórnar til að spyrja gagnrýninna spurninga áður en áföll verða og meta líkleg áhrif nýrra atburða eða breytinga á markaði með dýpri, hagkvæmari og hraðari hætti en áður.
Skerpum á hlutverki stjórna
Í dag virðist algengt að stjórnir takmarki sig við að samþykkja eða gagnrýna tillögur. Það dregur úr dýpt umræðu og getur valdið varnarviðbrögðum hjá framkvæmdastjórn sem rýrir virði stjórnarfunda. Árangursríkustu fyrirtækin nýta stjórnarfundi sem vettvang fyrir gagnvirka umræðu um kjarnaþætti reksturs. Þar eru teknar ákvarðanir um áherslur, fjármögnun, forgangsröðun og umbreytingar. Þar er æðstu stjórnendum veitt bakland til að takast á við hversdaginn með skýra stefnu að leiðarljósi.
Aukum tíðni og gæði samskipta við forstjóra og framkvæmdastjórn
Stjórnir þurfa ekki fleiri skýrslur. Þær þurfa betri samtöl og markvissara samstarf. Í rannsókn Deloitte kemur fram að traust samskipti milli stjórnar og framkvæmdastjórnar eru stærsti áhrifavaldurinn á hæfni fyrirtækis til að takast á við óvissu og efla samkeppnisstöðu. Ef formið á samskiptum tryggir ekki dýpt, þá skiptir engu hversu góð gögnin eru.
Stjórnin þarf að taka virkan þátt í stefnumótun og fá reglulega innsýn í áhættu og rekstrarhorfur til framtíðar.
Stjórnarformaður gegnir lykilhlutverki í því að efla samstarfið. Niðurstöður benda til að víða hafi formenn aukið tíðni óformlegra funda með forstjóra (57%) og haldi oftar fundi um stefnumótun með framkvæmdastjórn (50%). Einnig hafa 40% formanna endurskoðað skipan stjórnar til að bæta samsetningu og hæfni. Formaður þarf að spyrja sig hvort stjórnin sé rétt sett saman og með réttu þekkinguna til að takast á við komandi áskoranir. Ef ekki þá þarf að bæta við fræðslu eða fá inn ferskt blóð. Þriðjungur stjórnarformanna vinnur markvisst að því að fræða stjórnina og heldur færri hafa gripið til undirnefnda (25%) til að efla sérhæfingu í vinnu stjórnar.
Stjórn sem virkar
Aukin samstilling stjórnar og framkvæmdastjórnar skilar hraðari ákvarðanatöku og betra viðbragði við ágjöf. Hún krefst skýrrar verkaskiptingar en minni fjarlægðar.
Stjórnin þarf að taka virkan þátt í stefnumótun og fá reglulega innsýn í áhættu og rekstrarhorfur til framtíðar. Framkvæmdastjórn þarf á móti að nýta stjórnina sem vettvang gagnrýnnar stefnumarkandi umræðu en ekki eingöngu sem móttakanda skýrslna. Þegar þessi vinna er skipulögð og öguð verður fyrirtækið bæði sveigjanlegra og betur í stakk búið að skapa sér sterkari stöðu til framtíðar.
Við þurfum ekki fleiri fundi með góðu spjalli yfir súpunni. Við þurfum dýpri umræðu, skýrari ábyrgð og betri greiningaraðferðir.
Höfundur er meðeigandi hjá Deloitte.
