Atvinnulíf

„Maður verður stundum að þora að taka áhættu“

Rakel Sveinsdóttir skrifar
Þórhallur Örn Flosason er gallharður KR-ingur sem hefur búið í Bandaríkjunum síðastliðin sautján ár og starfar nú sem Head of Global Learning Operations hjá PepsiCo. Áður starfaði Þórhallur, sem alltaf er kallaður Thor ytra, sem stjórnandi hjá Kelloggs Company til fjölda ára. Þórhallur segir fyrirtæki ekki eiga að hafa of miklar áhyggjur af því þótt starfsfólk staldri stutt við eins og þróun og spár gera ráð fyrir. Þvert á móti eiga fyrirtæki að einbeita sér að því að starfsmenn vaxi og þróist í starfi á meðan þeir eru og að þeir séu mjög ánægðir með vinnustaðinn þegar þeir færa sig um set.
Þórhallur Örn Flosason er gallharður KR-ingur sem hefur búið í Bandaríkjunum síðastliðin sautján ár og starfar nú sem Head of Global Learning Operations hjá PepsiCo. Áður starfaði Þórhallur, sem alltaf er kallaður Thor ytra, sem stjórnandi hjá Kelloggs Company til fjölda ára. Þórhallur segir fyrirtæki ekki eiga að hafa of miklar áhyggjur af því þótt starfsfólk staldri stutt við eins og þróun og spár gera ráð fyrir. Þvert á móti eiga fyrirtæki að einbeita sér að því að starfsmenn vaxi og þróist í starfi á meðan þeir eru og að þeir séu mjög ánægðir með vinnustaðinn þegar þeir færa sig um set.

„Fyrirtæki eiga ekki að hafa of miklar áhyggjur af því að fólk staldri stutt við. Því það hvort einhver starfi hjá okkur í tvö ár eða tíu ár skiptir ekki öllu máli, heldur frekar hvernig okkur tekst til á þeim tíma sem viðkomandi er í starfi hjá okkur. Til dæmis hvaða tækifæri við gáfum þeim?“ segir Þórhallur Örn Flosason Head of Global Learning Operations at PepsiCo í Bandaríkjunum.

Þórhallur hefur búið í Bandaríkjunum síðustu sautján árin og starfar nú hjá PepsiCo þar sem starfsmenn telja ríflega þrjúhundruð þúsund og starfa víða um heim.

Áður starfaði Þórhallur lengi sem einn af stjórnendum mannauðssviðs Kellogg Company

„Maður verður stundum að þora að taka áhættu,“ segir Þórhallur þegar hann gefur góð ráð um hvað þarf til, ef markmiðið er að ná langt í starfi.

KR, MR og síðan ævintýraárin með Atlanta

Sem lítill gutti í Vesturbænum tók Þórhallur þátt í öllu: Handbolta, fótbolta og körfu.

„Það gekk allt út á að ná á milli æfinga. Þegar ein æfing var búin var spurningin bara á hvaða æfingu maður ætti að mæta næst,“ segir Þórhallur.

„En síðan fór maður að velja og ég valdi körfuna. Að vera svona virkur í íþróttum gaf góðan grunn. Bæði félagslega og fyrir þá upplifun að læra að vera partur af liði.“

Reyndar þarf ekkert að efast um það, hversu gallharður KR-ingur Þórhallur er. Því þótt hann búi í Michigan í Bandaríkjunum fékk hann sér númeraplötu á bílinn fyrir nokkrum árum síðan þar sem stendur: AFRAMKR.

Þau gerast varla flottari bílnúmerin í Michigan í Bandaríkjunum en Þórhallur fékk sér þetta bílnúmer fyrir nokkrum árum síðan og segir númerið hreinlega fallegasta bílnúmerið í Bandaríkjunum þótt víða væri leitað! Þórhallur keppti lengi með KR körfu. Sem gutti tók hann þó þátt í öllu: Handbolta, fótbolta og körfu. Síðan kom að því að velja eitt sport og þá varð karfan fyrir valinu.

Þórhallur kláraði stúdentinn frá MR en viðurkennir að eftir það vissi hann í raun ekkert hvað hann vildi gera.

Þó hafði hann alltaf áhuga á fólki og einhvers konar kennslu eða miðlun. Enda foreldrarnir báðir kennaramenntaðir.

Þórhallur er fæddur árið 1974 sem þýðir að um það leyti sem hann var orðinn stúdent var ungt fólk á Íslandi í umvörpum að upplifa ný og spennandi starfstækifæri úti í heimi:

Að vinna fyrir flugfélagið Atlanta.

Flugfélagið Atlanta var stofnað árið 1986 og varð fljótt umsvifamikið í starfsemi leigufluga. Árið 1994 var tilkynnt um ný leiguflugsverkefni í Saudí Arabíu og segir í frétt Morgunblaðsins frá þeim tíma að 164 Íslendingar hafi þá unnið erlendis á vegum félagsins.

Fyrir litla Ísland var þetta stórt og spennandi verkefni. Enda varla að Íslendingar hefðu þekkt lönd eins og Saudí Arabíu þegar þetta var.

„Those were the glory days“ segir Þórhallur og brosir.

Þetta var ævintýralegur tími sem gaf manni tækifæri til að kynnast fullt af fólki og ólíkum menningarheimum. Í Afríku og Asíu sem dæmi. Ég vissi það ekki þá, en þessi reynsla sem ég fékk hjá Atlanta er eitthvað sem hefur reynst mér síðar meir vel í starfi. 

Því þarna lærði ég hversu mikilvægt það er að nálgast fólk á mismunandi hátt eftir því hvar maður er og úr hvaða umhverfi fólk kemur.“



Eflaust grunaði Þórhalli það ekki sem unglingspilti í sveit að hann myndi síðar starfa sem stjórnandi í stórum alþjóðlegum fyrirtækjum eins og síðar varð raunin. Hjá Pepsí starfa litlu færri en íbúafjöldi á Íslandi eða um þrjúhundruð þúsund manns. Foreldrar Þórhalls eru bæði kennaramenntuð og þótt Þórhallur hafi ekki vitað hvað hann ætti að gera strax eftir stúdent úr MR, vissi hann samt að mjög líklega myndi hann alltaf velja eitthvað tengt fólki. Þórhallur valdi síðan sálfræði.

Námsárin og fyrsta stóra tækifærið

Þegar Þórhallur ákvað síðan að fara í háskólann, varð sálfræði fyrir valinu.

„Í háskólanum féll ég fyrir hagnýtri atferlisgreiningu og til Bandaríkjanna í eitt ár þar sem ég lærði sérstaklega meðferðarhlutverk við börn með einhverfu. Heima starfaði ég í því stuðningshlutverki í nokkurn tíma. En var fljótur að átta mig á því að það starf myndi seint skila miklum fjárhagslegum ávinningi, þótt vissulega hafi ástríðan fyrir atferlisgreiningunni verið til staðar.“

Þórhallur fór því að kynna sér hvaða möguleikar væru til staðar fyrir meistaranám og það sem fljótt heillaði hann var á sálfræði á sviði Organizational Behavior Management sem má segja að sé hluti af vinnusálfræði. 

Western Michigan University varð fyrir valinu og þanning kom það til að fjölskyldan fluttist til Bandaríkjanna.

Því þegar þarna var komið var Þórhallur giftur og tveggja barna faðir.

Eiginkona Þórhalls er Ragnhildur Sara Bergstað og þegar skötuhjúin fluttust út voru drengirnir tveir: Tryggvi Þór tveggja ára (en nú að verða nítján ára) og Kári Björn sex mánaða (en nú sautján ára).

„Þetta voru viðbrigði því við vorum með lítil börn og heimili en flestir sem voru með mér í skóla voru einir eða í barnlausum samböndum. Við vorum ekki heldur með neitt stuðningsnet því auðvitað voru engir afar eða ömmur þarna úti.“

Þegar meistaranáminu var lokið veltu Þórhallur og Ragnhildur því fyrir sér að fara heim.

„En okkur langaði það ekkert sérstaklega og ákváðum að ég færi þá bara beint í doktorsnám enda vorum við komin út hvort eð er.“

Á meðan Þórhallur var í doktorsnáminu bættist þriðji drengurinn við, Gunnar Örn sem nú er 13 ára.

„Ég fór að vinna með doktorsnáminu í ýmsum hlutastörfum. Meðal annars hjá Perrigo lyfjafyrirtækinu og Pfizer sem er hér rétt hjá og allir þekkja eftir að þeir þróuðu bólusetningarlyf gegn Covid. Síðan fékk ég hlutastarf hjá Kellogg, námsstöðu þar sem ég vann tuttugu klukkustundir á viku samhliða doktorsnáminu. Og undir lokin var ég komin í fullt starf hjá þeim en enn í doktorsnáminu,“ segir Þórhallur og bætir við:

Þegar ég hugsa til baka í dag veit ég að ég gæti aldrei gert þetta núna. Því þetta var engin smá vinna samanlagt, starfið, námið og við síðan fjölskylda með ung börn. En ég er líka vel giftur og það skiptir miklu máli.“

Þórhallur segir það góða við hlutastörfin með náminu er að þannig er hægt að sannreyna hvernig fræðin virka og eins að kynnast því hver raunveruleikinn er á vinnustöðum.

„En það var ekki bara allt sem ég lærði á þessum tíma sem gafst vel. Því það að hafa lagt á sig þessa törn skilaði því líka að mér var boðið starf hjá Kellogg að námi loknu.“

Þórhallur og Ragnhildur koma reglulega til Íslands og reyna að eyða bróðurpartinum af sumrum á Íslandi. Þegar hjónin fluttu út voru drengirnir þegar orðnir tveir: Annar tveggja ára og hinn sex mánaða. Þegar Þórhallur var í doktorsnáminu bættist þriðji sonurinn við. Þórhallur segir það hafa verið viðbrigði að flytja út sem ung hjón með lítil börn. Flestir samemendur hans voru barnlausir og úti voru þau ekki með neitt stuðningsnet því auðvitað voru hvorki ömmur né afar þar. Þess má geta að elsti sonur Þórhalls og Ragnhildar er nemandi í Háskólanum í Reykjavík en námið í HR var fyrsta námið hans á íslensku. Hér eru hjónin í í veiði í Vatnsdalsá

Færni og hæfni skiptir máli, ekki árafjöldi

Þórhallur endaði með að starfa á mannauðssviði Kelloggs í fjórtán ár.

Og leiddist aldrei.

„Ég byrjaði í sérfræðingastöðu og fór síðan í ráðgjafastöðu sem er mjög hefðbundin þróun. Það vann auðvitað með mér hvaða menntun ég var með. Þetta þróaðist síðan og ég var svo heppinn að komast í álnir og endaði sem yfirmaður Global Learning and Development hjá Kellogg.“

Þjálfun, starfsþróun og leiðtogahæfni koma oft við sögu þegar talað er um starfið hjá Kellogg. Líka á upphafsárum Þórhalls þar.

En voru Bandaríkjamenn þá langt komnir í þessum málum, til dæmis að tala um og efla leiðtogafærni?

„Já, ég hef tekið eftir því að heima virðist vera mikil vitundarvakning um leiðtogafærni síðustu árin. Sem er mjög gott. En að vinna með leiðtogafærni var mun fyrr komið langt í Bandaríkjunum. Og almennt öll strategísk uppbygging á færni og starfsþróun,“ segir Þórhallur og bætir við til útskýringar:

Þegar að við heyrum að fólk hafi starfað lengi hjá einhverju fyrirtæki er það stundum metið sem mjög jákvætt. 

Hið rétta er, að árafjöldi í starfi segir ekkert til um hvernig starfsmaður fólk er eða hvernig það stóð sig í starfi. 

Það snýst meira um færni og að geta metið færnina.“

Þórhallur áttaði sig ekki á því  þegar hann starfaði hjá Atlanta flugfélagi, myndi sú reynsla nýtast honum vel í starfi síðar. Því hjá Atlanta ferðaðist Þórhallur víða um heim, Afríku og Asíu þar á meðal. Þetta gaf honum tækifæri til að kynnast fólki af ólíkum bakgrunni og úr ólíkum menningarheimum. Hjá Kelloggs og hjá Pepsí hefur Þórhallur alltaf lagt áherslu á að vera í góðu samráði við starfsfólk þegar verið er að innleiða nýjar lausnir eða kerfi, enda segir hann ekkert kerfi eða lausn geta hentað öllum. Þessi mynd var tekin þegar Þórhallur var í vettvangsferð í vinnunni hjá Kelloggs í Mumbai á Indlandi.

Hjá Kellogg vann Þórhallur oft í verkefnum sem tengdu saman mannauðsmálin og tæknilausnir. 

Þar sem kerfi og mælikvarðar voru þróaðir, til dæmis til að meta og byggja upp færni og styrkleika starfsfólks með það fyrir augum að efla samkeppnishæfni fyrirtækisins.

„Þetta voru oft nýsköpunarverkefni sem gengu út á að efla og byggja upp Leadership Development prógrömm og lausnir. Sem gáfu okkur færi á að vera með puttann á púlsinum og tækifæri til að geta sífellt verið að skoða hvernig við gætum eflt okkur enn frekar. Allt frá því að ráðningin fer fram og hvernig starfsfólk er síðan byggt upp.“

Því allt gengur þetta jú út á uppbygginguna og námsmenningu.

„Þegar fólk hefur verið ráðið og hafið störf felst stærsta verkefnið í að styðja við starfsframa og tækifæri starfsfólksins. Að byggja upp þeirra velgengni skilar sér í ávinningi fyrirtækisins.“

Þórhallur segir samt mikilvægt að þegar unnið er að mannauðsmálum, sé þekkingin á rekstrinum alltaf góð og til staðar.

Því ef mannauðsmálin fylgja ekki þráðbeint eftir uppbyggingu rekstursins, eru markmiðin mikið fyrir bí.

„Ég til dæmis var svo heppinn eitt sinn að söludeild innan Kellogg bauð mér starf hjá þeim þar sem ég starfaði að mannauðsmálum en innan söludeildarinnar. Það kenndi mér margt því það er svo mikið lykilatriði að skilja að uppbygging mannauðsins þarf alltaf að skila sér í enn meira virði fyrir reksturinn sjálfan og þá atvinnugrein og umhverfi sem reksturinn starfar í.“

Hér er Þórhallur með samstarfsfólki í framleiðslu í Queretaro, Mexíkó en í þessari viku var Þórhallur einmitt staddur í Monterrey í Mexíkó. Þar var mikil fundarvika fyrir Pepsí alla vikuna en Þórhallur segir mikilvægt að stjórnendur velti því alltaf fyrir sér hvaða tækifæri er hægt að skapa fyrir starfsfólk og hugsi vel um að nýta styrkleikana þeirra sem best og mest í starfi. Þá segir hann mikilvægt að stjórnendur sýni auðmýkt og séu forvitnir um að læra af öðrum. Oft svarar hann starfsfólki sínu viljandi  með því að segja: Ég hef bara ekki hugmynd! 

Ekkert sem heitir „One size fits all“

Þórhallur segir að þegar verið er að vinna að kerfum og lausnum sem styðja við mannauðsmálin, eða útfæra verkefni og fræðslu til uppbyggingar fyrir starfsfólk og leiðtoga, skipti alltaf máli að muna að það er ekkert til sem heitir að það sama virki fyrir alla.

„Það skiptir engu hversu gott kerfi eða lausn er þróuð, í mannauðsmálum er ekkert sem heitir One size fits all. Við erum bara of ólík, ekki bara sem þjóðir heldur líka sem einstaklingar. Þess vegna hef ég alltaf lagt áherslu á að vinna vel með fólki á hvaða stigum sem er og að hafa samráð við starfsfólkið sjálft,“ segir Þórhallur og bætir við:

„Ég man til dæmis eftir því að við höfðum innleitt mjög gott kerfi fyrir einhverja mælikvarða eða námslausnir. Síðan fór ég til Suður Ameríku og keyrði á milli búða með sölufólki og áttaði mig þá á því að þetta kerfi var engan veginn að henta fólkinu sem þarna starfaði. Mannauðsmál snúast því ekki aðeins um fjölbreytni heldur er þetta dýnamískt umhverfi þar sem allt þarf að vera lifandi en ekki bara fyrirfram ákveðið og miðlægt. Þú verður að setja starfsmanninn í forgrunn, skilja þarfir hans og umhverfi og alls ekki búa til lausnir sem eru hannaðar án aðkomu starfsfólksins sjálfs.“

Þórhallur segir að það megi velta því fyrir sér hversu vel íslenskan er að fanga nýjungar og þróun í atvinnulífinu. Þórhallur er einn af mörgum sem á í erfiðleikum með að þýða stöðuheitið sitt á íslensku en sífellt fleiri Íslendingar bætast í þann hóp. Þórhallur segir að eina orðið sem hann geti gripið í sé orðið fræðsla. Sem þó er langt frá því að lýsa starfinu hans, sem meðal annars felst í því að byggja upp leiðtogafærni fólks. Hér eru Þórhallur og Ragnhildur á ferðarlagi um Jökulsárlón með systur Ragnhildar, maka og börnum.

Íslenskan og þróun hennar

Æ algengara er á Íslandi að fólk ber enskt stöðuheiti sem það telur íslenskuna ekki ná nógu vel til í þýðingum.

Þórhallur segist þekkja þetta vel af eigin raun. Lengi vel hafi hann til dæmis reynt að þýða stöðuheitin eða verkefnin sín sem einhvers konar „fræðslutengd“ stöðugildi.

Starfið hans, sem í dag er Head of Global Learning Operations, hefur þó aldrei verið neitt í líkingu við það sem kannski þekkist hér heima sem einhvers konar fræðslustjórastarf.

„Við tengjum orðið fræðsla við einhvers konar kennsluefni sem svo sem á við ef maður er að tala um eitthvað eins og öryggismál eða fleira í þeim dúr. En þegar það kemur að því að efla mannauð, hæfni, leiðtogafærni og aðra styrkleika hjá fólki er hreinlega ekki rétt lýsing að nota orðið fræðsla,“ segir Þórhallur og bætir við:

„Fyrst eftir nám notaði ég stundum þetta orð heima. En þegar að maður fór að lýsa verkefnunum mínum í vinnunni voru vinirnir fljótir að benda á að þetta væri allt annað en það sem fræðslustjórar heima væru að gera.“

Þórhallur segir því vel mega benda á að með nýjum tímum, meiri þekkingu og nýjum áskorunum megi velta fyrir sér hversu lýsandi ýmiss íslensk orð eru fyrir það sem atvinnulífið er að vinna að.

„Ég tek sem dæmi orðið Empowerment sem er orð sem er mikið notað í mannauðsmálum í dag. Að nota orðið Vald-eflandi á íslensku finnst mér ekki gefa sömu merkingu í orðið og á ensku,“ segir Þórhallur og nokkrar lýsingar fylgja í kjölfarið.

Til dæmis það að orðið „vald“ er oft tengt við eitthvað neikvætt og þótt orðið „eflandi“ sé tilvísun í eitthvað jákvætt og uppbyggilegt, vanti merkingu í orðið sem vísar til þess að Empowerment snýst líka um uppbyggingu á drifkrafti, sjálfstæði og ástríðu.

Finnst þér enskan skáka íslenskunni þegar kemur að ýmsu fagmáli?

„Ég myndi alla vega segja að það mætti skoða það betur hversu vel íslenskan er að ná utan um ýmislegt sem snertir atvinnulíf og störf nýrra tíma. Enskan grípur reyndar oft í orð sem eru löngu til en ekki mikið notuð fyrr en allt í einu. Ég nefni til dæmis orðin Up-skill og Re-skill sem eru mjög mikið notuð núna með tilvísun í þá uppbyggingu sem þarf í mannauðsmálum vegna sjálfvirknivæðingarinnar. Þetta eru hvoru tveggja ensk orð sem voru til, en aldrei nefnd þegar ég var í námi.“

Auðmýkt aldrei jafn mikilvæg og nú

Talið berst aftur að leiðtogafærni. Og hversu mikilvægt það er að meta þessa færni og hverjir hafa hana til brunns að bera.

Víða hefur verið algengt að stöðuhækkanir eru veittar út á það hversu vel viðkomandi hefur staðið sig í starfi. Eða hversu lengi viðkomandi hefur starfað í starfi. 

Að hafa staðið sig frábærlega í starfi hefur hins vegar ekkert með það að gera hvort viðkomandi er góður í að leiða annað fólk og gefa þeim innblástur.“

Þá segir Þórhallur auðmýkt aldrei hafa verið jafn mikilvæga og nú.

Því veröldin sé að breytast svo hratt, heimsfaraldur, sjálfvirknivæðing og nú stríð séu stór skýring á því en ekkert síður sú staðreynd að loftlagsmálin eru stórt verkefni framundan.

„Eitt af því sem ég hef tamið mér sem stjórnandi er að svara starfsfólkinu mínu stundum með því að segja „Veistu, ég hef bara ekki hugmynd um það!“ Því auðmýkt stjórnenda er svo mikilvæg, ekki síst nú þegar allt er að breytast og við verðum að hafa þor til að móta okkur nýjar leiðir.“

Þórhallur segir að ef að fólk vill ná langt í starfsframa þurfi það að þora að taka stundum áhættur. Það gerði hann innanhús hjá Kelloggs þar sem hann á endanum vann sig upp í æðstu stjórnendastöðu innan mannauðsteymis fyrirtækis. Þórallur tók líka áhættu þegar hann kvaddi Kelloggs og sagði já við tilboði Pepsí sem hringdi í hann og bauð honum starf. Fyrst sagði Þórhallur Nei við Pepsí en þegar þeir sögðu honum að hann þyrfti ekki að flytja til New York heldur gæti fengið starfið og búið áfram í Michigan sagði hann Já. Þórhallur segir þessa viðhorfsbreytingu Pepsí um hvar hann gæti verið búsettur, gott dæmi um hvernig vinnustaðir þurfa að endurskoða viðhorf sitt til starfa ef ætlunin er að laða til sín gott fólk.

Og að hans mati eigum við alls ekkert að hræðast þessar breytingar.

Heldur frekar að endurskoða okkar eigið viðhorf.

Eins og til dæmis nú, þegar allt tal beinist að The Great Resignation, eða Stóru uppsögninni, þar sem spár benda jafnvel til þess að æ fleiri ákveði að segja upp starfi sínu, færa sig um set eða starfa sjálfstætt.

Þórhallur tekur sjálfan sig sem dæmi.

„Ég hef oft fengið alls kyns boð í gegnum tíðina um hin og þessi störf. En valdi að vera áfram hjá Kellogg meðal annars vegna þess að við erum búsett í Michigan og erum þar með drengi í skóla. Ég var enn á fullu í starfinu mínu hjá Kellogg og fannst mikið vera um spennandi verkefni framundan. Ég var langt frá því að vera búinn að gera allt sem ég vildi gera þar.

En þá fékk ég símtal frá PepsiCo.

Þeir buðu mér starf sem er alveg nýtt og ég sá strax að væri rosalega spennandi valkostur. Enda sögðu þeir starfið henta mér sérstaklega vel.

Starfinu fylgdi hins vegar sú krafa að ég yrði að flytja til New York.

Þannig að ég sagði Nei.“

Nokkrir dagar liðu en þá var hringt aftur frá PepsiCo.

„Og þá höfðu þeir hreinlega skipt um skoðun og sögðu að ég gæti alveg haldið áfram að búa í Michigan ef það væri málið. Starfið yrði þá svolítið sniðið því.“

Þetta segir Þórhallur einmitt lýsa stöðunni nokkuð vel. Ef eitthvað er ekki að ganga upp í til dæmis ráðningum, þarf að aðlaga starfið og umhverfið þannig að rétta fólkið vilji ráða sig til starfsins.

Þá eigi fyrirtækin ekki að reyna að sporna við þróun eins og þeirri að fólk sé að velja að staldra stutt við á hverjum vinnustað.

„Miklu frekar að beina sjónum að því að tryggja markvissa og góða þjálfun nýrra starfsmanna sem hraðast og best þannig að virknin, framleiðnin og styrkleikar viðkomandi nýtist sem best á meðan viðkomandi er á vinnustaðnum.“

Þórhallur segir viðhorf fólks í dag til vinnunnar líka svo breyttar.

Þessar nýju kynslóðir sem eru að koma inn á vinnumarkaðinn eru með allt aðrar væntingar til vinnunnar en eldra fólk. 

Því nú er helsta spurningin ekkert endilega Hvað fæ ég borgað heldur frekar Hvaða tækifæri hef ég möguleika á að fá?“

Annað sem hann segir fólk vera meðvitaðra um í dag en áður en það er að láta starfið ekki skilgreina sig.

„Fólk er orðið meðvitað um að styrkleikana sína getur það nýtt á margs konar vegu, í margs konar störfum og hjá ólíkum vinnustöðum. Að ráða sig í eitthvað og ætla að vera þar er hverfandi markmið hjá fólki. Að minnsta kosti miðað við tölur úr bandarískum könnunum.“

Þegar Þórhallur er beðinn um að nefna einhver atriði til viðbótar sem gætu gefið stjórnendum góð ráð fyrir þær breytingar og áskoranir sem framundan eru segir hann:

„Að sýna auðmýkt og forvitni til að læra af öðrum. Og muna að mistök þurfa ekki að vera slæm. Því mistök eru oftar en ekki besti námshvatinn okkar til að gera betur.“

En hvaða ráð myndir þú gefa fólki sem langar að ná langt í starfsframa, jafnvel í útlöndum eða hjá stærri fyrirtækjum?

„Þá þarf maður stundum að þora að taka áhættur. Ég tók oft áhættur innan Kellogg. Til dæmis þegar að ég fór að vinna með söludeildinni. Ég tók líka áhættu með því að hætta hjá Kellogg, vinnustað sem ég þekkti vel og líkaði vel hjá, og færa mig yfir til PepsiCo. En það eru einmitt þessar áhættur sem við þurfum stundum að taka.“

Þann 31.maí næstkomandi verður fjarfundur á vegum Mannauðs, félags Mannauðsfólks á Íslandi, þar sem Þórhallur mun halda erindi. Nánar má sjá um fundinn HÉR.


Tengdar fréttir

Stóra uppsögnin: Fólk þarf að langa að vera í vinnunni

Á Viðskiptaþinginu 2022 sem haldið er á Alþjóðlega mannauðsdeginum föstudaginn 20.maí næstkomandi, er sjónunum beint að mannauðsmálum. Enda telja ríflega 40% stjórnenda í 400 stærstu fyrirtækjum á Íslandi að skortur verði á vinnuafli á næstunni.





Athugið. Vísir hvetur lesendur til að skiptast á skoðunum. Allar athugasemdir eru á ábyrgð þeirra er þær rita. Lesendur skulu halda sig við málefnalega og hófstillta umræðu og áskilur Vísir sér rétt til að fjarlægja ummæli og/eða umræðu sem fer út fyrir þau mörk. Vísir mun loka á aðgang þeirra sem tjá sig ekki undir eigin nafni eða gerast ítrekað brotlegir við ofangreindar umgengnisreglur.

Fleiri fréttir

Sjá meira


Velkomin á Vísi. Þessi vefur notar vafrakökur. Sjá nánar.