Hvað verður um vinnuna eftir upp­sagnir?

Daginn eftir uppsagnir þarf enn að svara í símann. Erindin halda áfram að berast og verkefnin sem voru ókláruð í gær bíða á sínum stað. Einhver þarf að taka á móti viðskiptavininum eða þjónustuþeganum sem átti bókaðan tíma hjá manneskjunni sem er hætt. Á fundi getur komið upp spurning sem áður hefði verið auðvelt að fá svar við en nú veit enginn hver getur svarað henni.

Þau sem eftir sitja hjálpast að og taka að sér það sem má ekki bíða. Fyrstu dagana reynir fólk að ná áttum og halda starfseminni gangandi. Fljótlega vaknar þó spurningin um hversu lengi þessi aukna fyrirhöfn eigi að teljast tímabundin.

Vinnan hverfur ekki með fólkinu

Ákvörðun um að fækka starfsfólki getur verið erfið en óhjákvæmtileg til að tryggja áframhaldandi rekstur. Uppsagnir hafa mest áhrif á þau sem missa starfið og því skiptir miklu hvernig komið er fram við fólk við starfslok og hvaða aðstoð það fær við næstu skref.

Jafnframt skiptir miklu máli hvernig starfsemin er skipulögð í kjölfar uppsagna. Bæði starfsfólk og stjórnendur þurfa skýrar upplýsingar og stuðning við að takast á við breytinguna.

Verkefni færast á milli fólks og þurfa að rúmast í vinnudegi sem var gjarnan þéttbókaður fyrir. Í fyrstu er það gert til bráðabirgða. Einn tekur að sér að svara fyrirspurnum, annar heldur utan um mál sem ekki má bíða og sá þriðji býðst til að klára það sem vantar.

Þannig getur ný verkaskipting orðið til án þess að nokkur hafi í raun ákveðið hana. Það sem fólk tók að sér tímabundið verður smám saman hluti af starfinu.

Þegar nokkrar vikur eru liðnar kann að virðast sem reksturinn hafi náð jafnvægi. En kannski hefur starfsfólkið fyrst og fremst lært að halda honum gangandi með meiri fyrirhöfn en áður.

Sparnaður getur birst sem kostnaður annars staðar

Vel undirbúin endurskipulagning getur falið í sér að draga úr umfangi verkefna eða finna betri leiðir til að sinna þeim. Vandinn verður þegar áætlunin gerir ráð fyrir færra fólki en sömu afköstum án þess að ljóst sé hvernig það eigi að ganga upp.

Áætlaður sparnaður í launakostnaði sést skýrt á blaði en í daglegum rekstri kemur í ljós hvort nægilega hafi verið hugað að því hvernig vinnan færist á milli fólks.

Starfsmaður sem áður gat leitað til samstarfsfélaga með mikla reynslu þarf jafnvel að verja löngum tíma í að finna upplýsingar. Verkefni tefst vegna þess að óljóst er hver tók við því. Í öðrum tilvikum er ábyrgðin skýr en sá sem tók við verkefninu hefur ekki fengið nægar leiðbeiningar eða þjálfun. Stjórnandi þarf að verja meiri tíma í að leysa úr þessum málum og hefur því minni tíma til að sinna teyminu sínu og horfa fram á veginn.

Þannig getur sparnaður á einum stað haft í för með sér kostnað á öðrum. Vinnan tekur lengri tíma og reynir meira á starfsfólk og stjórnendur.

Það eru sameiginlegir hagsmunir vinnustaða og starfsfólks að breytingar gangi vel. Þess vegna þarf að meta árangurinn bæði út frá rekstrinum og því hvort vinnuaðstæður styðji við heilsu starfsfólks.

Þegar allt virðist vera í lagi

Það getur verið erfitt að segja frá álagi eftir uppsagnir. Óvissa um eigið starfsöryggi getur gert fólk varfærnara í að benda á það sem gengur ekki upp. Léttinum við að halda starfinu getur líka fylgt samviskubit, sérstaklega þegar vinnufélagar hafa misst starfið. Fólk segir því við sjálft sig að þetta sé tímabundið og að nú þurfi allir að leggja sitt af mörkum.

Þegar stjórnandi spyr hvernig gangi segir starfsfólkið kannski að allt sé í lagi án þess að nefna aukið álag vegna fleiri verkefna og lengri vinnutíma.

Í þessum aðstæðum geta stjórnendur fengið þá mynd að starfsemin gangi vel án þess að átta sig á því hvað starfsfólkið leggur á sig til að halda henni gangandi. Ef sú mynd verður viðvarandi er hætta á að óraunhæfar kröfur verði smám saman taldar sjálfsagður hluti af rekstrinum.

Starfsfólk þarf að geta rætt vinnuálagið af hreinskilni og treyst því að stjórnendur hlusti á ábendingar þess. Upplýsingarnar þurfa síðan að berast til þeirra sem hafa umboð til að bregðast við.

Næsti stjórnandi getur séð vandann vel en haft takmarkað svigrúm til að breyta forsendunum. Þess vegna þarf að tryggja að þau sem tóku ákvörðun um fækkunina fái að vita hvernig hún reynist í daglegum rekstri. Annars geta erfiðleikarnir verið vel þekktir innan teymisins án þess að þeir verði sýnilegir þeim sem geta tekið ákvarðanir um úrbætur.

Hvað á að rúmast í vinnudeginum?

Þegar færra fólk á að sinna verkefnum er eðlilegt að forgangsraða þeim. Til þess þarf þó að vera skýrt hvaða svigrúm starfsmaðurinn hefur og hvaða ákvarðanir þarf að taka í samráði við stjórnanda.

Má erindið bíða fram í næstu viku? Má draga úr þjónustunni? Hver útskýrir það fyrir þeim sem verður fyrir áhrifunum?

Starfsfólkið þekkir verkefnin og getur bent á leiðir en sumar ákvarðanir hafa áhrif á starfsemina í heild og þurfa því að vera á ábyrgð stjórnenda. Forgangsröðun þarf því að byggja á sameiginlegum skilningi á því hvaða verkefnum á að sinna og hvaða verkefni megi bíða.

Samhliða ákvörðun um fækkun þarf því að ákveða hvernig vinnan breytist. Þannig má stuðla að því að verkefnin rúmist innan vinnutíma starfsfólks.

Uppsögn er atburður. Breyting er ferli.

Þegar breytingar hafa tekið gildi þarf að fylgjast með því hvernig þær reynast í daglegu starfi. Þá kemur í ljós hvort forsendurnar séu raunhæfar og hvort þörf sé á frekari aðlögun.

Þar hefur sálfélagslegt áhættumat skýrt hlutverk. Í slíku mati er skoðað hvernig skipulag vinnunnar, stjórnun og samskipti geta haft áhrif á heilsu starfsfólks. Við fækkun þarf meðal annars að meta hvort vinnuálag sé viðráðanlegt, ábyrgð skýr og stuðningur nægur.

Í eftirfylgni með breytingum getur þróun veikindafjarvista verið ein vísbending um að skoða þurfi vinnuaðstæður nánar. Tölurnar segja þó ekki einar og sér til um orsakir fjarvista og ekki ætti að bíða eftir fjölgun þeirra til að greina áhættuna. Með áhættumati má greina að hverju þarf að huga áður en breytingar hefjast og meðan á þeim stendur. Þegar reynsla er komin á nýtt fyrirkomulag þarf síðan að meta frekari þörf á úrbótum.

Stjórnendur þurfa að tryggja að niðurstöðum áhættumats sé fylgt eftir og að úrbætur komist í framkvæmd.

Endurskipulagningu lýkur ekki þegar uppsagnir eru afstaðnar eða þegar nýtt skipurit tekur gildi. Breytingin þarf að skila sparnaði í rekstri án þess að það verði á kostnað heilsu og velferðar starfsfólks.

Höfundur er klínískur sálfræðingur og sérfræðingur í vinnuvernd.