Hver reiknar raun­veru­legan kostnað hag­ræðingar?

Það er auðvelt að reikna hvað sparast þegar starfsmönnum er sagt upp. Mun erfiðara er að reikna hvað tapast þegar þekking hverfur, traust brestur og þjónusta versnar. Samt virðist oft meiri áhersla lögð á fyrri útreikninginn en þann síðari þegar ráðist er í hagræðingu hjá opinberum stofnunum.

Við þurfum að fara vel með opinbert fé. Um það ætti ekki að vera ágreiningur. En hagræðing felst ekki einfaldlega í því að fækka starfsfólki eða lækka rekstrarkostnað. Hún felst í því að vinna réttu verkin, með hagkvæmum og skilvirkum hætti, og tryggja að samfélagið fái sem mest fyrir þá fjármuni sem varið er til þjónustunnar.

Byrjum á verkefnunum, ekki uppsögnunum

Þegar breyta á skipulagi stofnunar ætti fyrsta spurningin að vera: Hvaða verkefnum eigum við að sinna og hvernig getum við sinnt þeim betur?

Því næst þarf að greina hvaða þekkingu, mannafla, tækni og stjórnun þarf til að ná markmiðunum. Það er röng nálgun að ákveða fyrst hversu mörgum eigi að segja upp og finna síðan nýtt skipulag sem passar við þá niðurstöðu.

Vönduð greining þarf að sýna hvaða verkefni eru lögbundin, hvaða þjónustu þarf að bæta, hvar hægt er að einfalda vinnubrögð og hvaða áhrif breytingarnar munu hafa á starfsemina. Einnig þarf að bera saman raunhæfa valkosti.

Stundum má ná meiri árangri með breyttum verkferlum, starfsþróun og betri nýtingu tækninnar en með fækkun starfsfólks.

Hvað kostar að missa þekkinguna?

Starfsfólk er ekki aðeins tala í rekstraráætlun. Á bak við hvert starf getur legið áralöng reynsla, sérhæfð þekking, tengsl við samstarfsaðila og skilningur á því hvernig verkefnin eru best leyst.

Þegar reynslumiklu starfsfólki er sagt upp getur mikilvæg þekking horfið á skömmum tíma. Síðar kemur kannski í ljós að ráða þarf nýtt fólk, kaupa ráðgjöf eða byggja upp að nýju þá þekkingu sem áður var til staðar. Hvar birtist sá kostnaður í upphaflegri hagræðingaráætlun?

Við þurfum líka að meta áhrifin á þá sem eftir standa. Óvissa, aukið vinnuálag og skert traust geta dregið úr frumkvæði og starfsánægju. Starfsfólk sem óttast næstu skipulagsbreytingar er síður líklegt til að benda á mistök eða leggja fram nýjar hugmyndir. Þannig getur illa undirbúin hagræðing grafið undan þeirri umbótamenningu sem stofnunin þarf mest á að halda.

Samráð er ekki formsatriði

Í opinberri stjórnsýslu gilda reglur um málefnalega ákvarðanatöku, réttindi starfsmanna og, þegar skilyrði laganna eru uppfyllt, sérstakt samráð vegna hópuppsagna. Tilgangurinn er ekki að koma í veg fyrir nauðsynlegar breytingar, heldur að tryggja að þær séu undirbúnar af ábyrgð, að upplýsingar liggi fyrir og að raunverulegt tækifæri gefist til að ræða aðrar lausnir.

Samráð sem hefst eftir að allar ákvarðanir hafa verið teknar er lítils virði.

Stjórnendur ættu að nýta þekkingu starfsfólksins áður en þeir ákveða hvernig verkefnum verður best sinnt. Þeir sem vinna verkin daglega vita oft hvar hindranirnar eru og hvaða breytingar gætu skilað mestum árangri.

Sparnaður á einum stað getur aukið kostnað annars staðar

Þetta er sérstaklega mikilvægt þegar opinberar stofnanir hafa umsjón með umfangsmiklum útgjöldum vegna þjónustu sem keypt er af öðrum. Hvað gerist ef fækkað er sérfræðingum sem sinna samningagerð, kostnaðargreiningum og eftirliti?

Launakostnaður stofnunarinnar lækkar. Ef geta hennar til að tryggja hagkvæm þjónustukaup veikist getur heildarkostnaður ríkissjóðs hækkað.

Sama á við þegar verkefni eru færð til utanaðkomandi aðila. Þá þarf að bera saman allan kostnað við fyrra og nýtt fyrirkomulag, ekki aðeins þann kostnað sem hverfur úr bókhaldi stofnunarinnar.

Það er ekki hagræðing að spara milljónir í rekstri ef afleiðingin verður margfalt meiri kostnaður annars staðar, t.d. í tilfærslum og verktöku.

Hver ber ábyrgð á árangrinum?

Stjórnir og æðstu stjórnendur bera mikla ábyrgð þegar umfangsmiklar breytingar eru samþykktar. Áður en ákvörðun er tekin þurfa að liggja fyrir skýr markmið, mat á kostnaði og ávinningi, greining á áhættu og áætlun um hvernig árangurinn verður mældur.

En ábyrgðinni lýkur ekki þegar nýtt skipurit hefur verið samþykkt.

Eftir eitt, tvö eða þrjú ár þarf að spyrja: Náðust markmiðin? Batnaði þjónustan? Lækkaði heildarkostnaðurinn? Hvernig þróaðist starfsánægja og hvað varð um mikilvæga þekkingu?

Ef þessar spurningar eru aldrei lagðar fram vitum við í raun ekki hvort breytingarnar voru til bóta. Í þessu samhengi má skoða breytingar sem hafa orðið á starfsemi Sjúkratrygginga Íslands frá hópuppsögnum 2020.

Gerum betur í dag en í gær

Ég hef lengi haft þá lífssýn að við eigum að leggja okkur fram um að gera betur í dag en í gær. Sú hugsun á vel við í stjórnun opinberra stofnana. Við eigum að byggja upp vinnustaði þar sem starfsfólk fær að nýta hæfileika sína, þróa þekkingu sína og taka þátt í stöðugum umbótum.

Það þarf hugrekki til að breyta. En það þarf líka fagmennsku til að vita hverju á að breyta, hvers vegna og hvaða árangri við viljum ná.

Raunveruleg hagræðing felst ekki í því að fækka fólki. Hún felst í því að nýta mannauðinn, þekkinguna og fjármunina betur til að skapa betri og réttari þjónustu fyrir samfélagið.

Höfundur er viðskiptafræðingur með MS í stjórnun og stefnumótun, kennari leiðtoga og Qigong lífsorku – lifsrækt.is.