Að hlaupa hraðar og hraðar í ranga átt

Stjórnun Stjórnunaraðferðir fyrirtækja nútímans hafa þróast frá byrjun síðustu aldar. Aðferðafræði sem beitt var í hernaði var snúið upp á stjórnun fyrirtækja. Á þetta bendir Christian Ørsted, danskur stjórnunarráðgjafi, sem var staddur hér á landi til að tala á ráðstefnu á vegum Sensa um breytta stjórnunarhætti. Christian er höfundur metsölubókarinnar Livsfarlig ledelse, eða Lífshættuleg stjórnun.

„Áherslan er að auka framleiðni og það virðist alltaf vera svarið við öllum vandamálum. Afleiðingin er hins vegar meiri streita. Á vinnustaðnum, í fjölskyldunni og í samfélaginu öllu,“ segir Christian.

„Ég hef starfað við ráðgjöf til stjórnenda í tuttugu ár. Ég gaf stjórnendum net- og tæknifyrirtækja ráð. Mikið af ungu fólki fékk aukna ábyrgð á þessum tíma. Ég komst seinna að því að mörg þeirra vandamála sem ég var kallaður til að leysa voru vegna fyrirtækjamenningar en ekki vegna tregðu stjórnenda til að innleiða breytingar,“ segir Christian frá. „Á þessum tíma datt mér ekki í hug að stjórnendur sýndu tregðu við að innleiða breytingar vegna þess að þær væru hreinlega illa hugsaðar.“

Christian lærði af reynslunni. „Þessi bók er játning stjórnendaráðgjafa. Hún er byggð á mistökum sem ég hef gert.“

En hver eru þá helstu mistökin?

„Ég skoða fjórar mýtur um stjórnun. Mýtu um hvatningu starfsfólks, hvernig við metum hvert annað og árangur í starfi, mýtu um teymisvinnu og mýtu um þróun í starfi. Ég tek það fram að ég er ekki á móti því að starfsfólk sé hvatt áfram, að það sé metið að verðleikum eða teymisvinnu. Ég er að benda á mistök sem við gerum þegar við framkvæmum þessa þætti í stjórnun og verða til þess að fólk brennur út.

Við tölum ekki um þessar aukaverkanir nútímastjórnunar. Við viljum að allir sinni starfi sínu af ástríðu, líði vel, finnist þeir metnir að verðleikum. En við erum ekki að horfa til þeirra fórna sem fólk færir. Þess álags sem fólk er undir og veldur því skaða. Og stundum er vinnusemin bara of mikil. Fólk hleypur hraðar og hraðar en kemst ekki í mark. Það er að hlaupa í vitlausa átt. Það missir sköpunargleðina.

Ég hef tekið þátt í því að hvetja til þessarar fyrirtækjamenningar. Það sem við erum til dæmis að gera rangt er að hlusta ekki nægilega á þá kyrrlátu í fyrirtækinu. Þá sem skila góðu starfi, eru tryggir og hæfir en hafa sig ekki í frammi. Ef til vill hafa þeir efasemdir um stefnu fyrirtækisins og verkefni. Það skiptir miklu máli að hlusta á þetta starfsfólk. Ég hef komist að því að þeir sem eru afar hæfir í starfi sínu hafa efasemdir og skynja betur en aðrir áhrif breytinga í fyrirtækinu,“ segir Christian og segir mikilvægt fyrir stjórnendur að hlúa þannig að fyrirtækjamenningu að öllu starfsfólki líði vel með að ræða verkefni sín, hugmyndir og efasemdir.

„En það gerum við ekki yfirleitt. Við lofum sjálfsöryggi og hraða. Það er eitruð fyrirtækjamenning. Það má líka greina þetta í pólitíkinni, þar treystum við á sjálfsörugga stjórnmálamenn. Það þykir ekki fínt fyrir stjórnmálamenn að efast. En það er í raun og veru skelfilegt til þess að hugsa að efasemdir og gagnrýni á eigin stefnu þyki ekki eðlilegur hlutur. Enda lifum við í flóknu umhverfi.“

En hvað er það mikilvægasta sem stjórnandi getur gert?

„Ég hef verið þráspurður að þessu. Besta ráðið sem ég get gefið er að vera opinn fyrir fólki, vanda sig við að skoða allar hliðar, tala ekki alltaf við sama fólkið. Sýna starfsfólki raunverulega umhyggju. Vera forvitinn um lausnir. Líka þegar illa gengur. Þegar starfsfólki er hrósað dugar að vera einlægur og nákvæmur. Hrósa framtaki fremur en niðurstöðu eða eiginleikum. Að viðurkenna að þótt teymisvinna sé verðmæt geti hún leitt til einsleitrar hugsunar.“